松下電器(中國)人事管理模式

　　HR，是“Human Resource”的英語縮寫，即人力資源，全稱人力資源管理，又稱人事。人事管理是為實現(xiàn)一定的目標，對所屬工作人員進行選拔、使用、培養(yǎng)、考核、獎懲等一系列的管理活動。下面跟著小編來看看松下電器(中國)人事管理模式吧！希望對你有所幫助。

　　近幾年，隨著日本經(jīng)濟的不振，日本企業(yè)終身雇傭制的管理模式受到了廣泛質(zhì)疑，在當(dāng)今的時代背景下，日式企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)，又該如何應(yīng)對？在北京外企人力資源協(xié)會舉辦的HR經(jīng)驗分享大會上，松下電器（中國）有限公司人事總務(wù)中心部長陳愷，以松下為例，暢談了他的看法和體會，帶給人們很多啟示。

　　松下電器人事制度改革的背景

　　20世紀90年代，日本國民經(jīng)濟陷入不景氣的惡性循環(huán)，出現(xiàn)不良債權(quán)、企業(yè)破產(chǎn)、失業(yè)、消費不振等現(xiàn)象。同時，IT、數(shù)字技術(shù)革命、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，沖擊著經(jīng)濟成長時期松下形成的企業(yè)大批量生產(chǎn)的經(jīng)營模式。進入21世紀后，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)塑造立足于顧客第一的超制造業(yè)形象：一是在全球范圍內(nèi)向最佳地區(qū)生產(chǎn)、銷售的轉(zhuǎn)變；二是建立在日本國內(nèi)具有競爭力的高附加值的商品開發(fā)、生產(chǎn)體制；三是建立以硬件為基礎(chǔ)的綜合性提案服務(wù)事業(yè)。

　　由于企業(yè)經(jīng)營背景的變化，松下的人事體制也不可避免地發(fā)生了深刻變化，以往“年功序列”為核心的人事制度及僵硬的組織體制，越來越無法適應(yīng)新的時代潮流。當(dāng)員工進入企業(yè)后，只按工作年限長短每年定期漲工資，由此造成的后果是企業(yè)負擔(dān)不斷加大，而員工認為，松下是個非常好的企業(yè)，怎么舍得離開它呢。因此，松下提出要建立“以人為本”的21世紀人事制度新面貌，主要體現(xiàn)在以下幾點：

　　一是體現(xiàn)“自主自立的個人”的人事制度，改變過去忽視員工個人發(fā)展需要的做法；二是建立培養(yǎng)專家型人才的人事制度；三是形成以“成果主義”為核心的人事制度，關(guān)鍵是變革原有的“年功序列”體制，做到工資有升有降；四是建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的組織體制。

　　人事模式的轉(zhuǎn)換與變化

　　在人事職能方面，原來是經(jīng)營人事+服務(wù)人事，即首先滿足公司經(jīng)營需要，同時給員工做些服務(wù)，現(xiàn)在則更加重視戰(zhàn)略人事和經(jīng)營人事。在經(jīng)營的對象方面，原來以員工為中心，現(xiàn)在考慮到全部持股者。在組織形態(tài)上，原來是金字塔型的部、課、系組織結(jié)構(gòu)，而且中間職務(wù)層次非常多，現(xiàn)在要把細長的組織平面化，通過授權(quán)和專題小組，形成平面蛛網(wǎng)型組織。從員工角度來說，原來注重的是日本人、男性以及資歷，現(xiàn)在則包括了外國人、女性，并任用年輕人。在招聘形式上，日本一年定期兩次只招大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為全年招聘，同時招聘有經(jīng)驗的人。在員工意識上，變原來只是為了進公司為現(xiàn)在的謀求就業(yè)、得到發(fā)展。在工作方式上，從原來注重于集團維持、目標達成的工作，到現(xiàn)在的使工作成為通過發(fā)揮能力表現(xiàn)自我的舞臺。總之，人事制度就是要從封閉、單一、單向、家族式轉(zhuǎn)向公開式、復(fù)線型、對話型、全球化。

　　松下電器（中國）的人才戰(zhàn)略

　　作為松下電器在中國的最大一家公司，母公司的人事制度變革以及時代的變遷必然給松下電器（中國）有限公司帶來深遠影響，促使其提出新的人才戰(zhàn)略。

　　首先，中國環(huán)境的變化給公司的人事管理提出新課題。20世紀80-90年代，松下電器（中國）的人事管理狀態(tài)是擺脫國有型人事制度，期待松下型人事制度，正是對松下管理模式的照搬照抄，即便十年前適應(yīng)中國的傳統(tǒng)管理模式，歷史發(fā)展到今天，中國的市場經(jīng)濟化程度不斷加深，逐漸成為世界經(jīng)濟的主戰(zhàn)場，加之競爭對手的快速增長，勞動力市場的激變，中國人就業(yè)意識的轉(zhuǎn)變，都使得企業(yè)不得不探討適合發(fā)展的新型人事制度。

　　其次，合資形態(tài)導(dǎo)致人才階層分化的現(xiàn)狀值得反思。如特定職位的人事權(quán)限不由合資企業(yè)決定；高級干部職位分屬于中日派遣單位，副總經(jīng)理、人力資源部長由中方投資者決定，營業(yè)部長等由日方派遣；本地員工的待遇受制于上限控制，等等。這種經(jīng)營結(jié)果實際上阻礙了經(jīng)營管理工作一體化的推進；導(dǎo)致干部人才隊伍不穩(wěn)定，說來就來，說走就走；本地招聘員工的積極性受到一定影響，其最高職位也就升到課長，同時也不利于從外面招聘到優(yōu)秀人才。

　　第三，松下型人事制度的持續(xù)引進已經(jīng)導(dǎo)致企業(yè)各種弊端出現(xiàn)：從招聘到培養(yǎng)成合格的經(jīng)營管理干部的各個階段，公司政策缺乏競爭優(yōu)勢，人事制度處于被動局面。不切合本地情況的就業(yè)意識影響了企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。傳統(tǒng)的管理模式削減了員工自主能力的開發(fā)與發(fā)揮。

　　因此，變革松下電器（中國）人事體制是企業(yè)發(fā)展的必然。松下型人事制度意味著按照“年功序列”漸進的平穩(wěn)能力主義、終生雇傭制殘留的意識、長期資歷造成的低人員流動率、不存在差距的平均高學(xué)歷勞動力、以應(yīng)屆畢業(yè)生為中心的招聘等舊式管理模式。而適合中國事業(yè)的人事制度則意味著包含賞罰分明、優(yōu)勝劣汰為基本制度、完全從職業(yè)需要出發(fā)的就職意識、通過調(diào)換工作提高自身能力、存在明顯地域和能力差別的各階層勞動力、應(yīng)屆畢業(yè)生及有經(jīng)驗的勞動力并存等內(nèi)容的新型管理模式。

　　變革的基本思路

　　從總體上來說，松下電器（中國）的人事變革基本思路：一是根據(jù)自身發(fā)展中遇到的主要課題，借鑒其他跨國公司在中國的成功經(jīng)驗。二是博采眾家之長，尋求松下電器（中國）人事制度改革的成功之路。三是打破松下電器（中國）固有的管理模式，將公司置身于市場經(jīng)濟的環(huán)境中去檢驗企業(yè)的適應(yīng)度。四是以勞動力市場價格作為競爭優(yōu)秀人才的標準，改變薪資體制與結(jié)構(gòu)。五是努力創(chuàng)造適合個人發(fā)展的寬松環(huán)境，做到人盡其才，包括實行內(nèi)部競爭上崗制、內(nèi)部招聘制等。

　　具體措施有：

　　——確保招聘人才的集中化與多樣化。如設(shè)立中國招聘中心，制定招聘策略，以集團形象出現(xiàn)在招聘會上；促進對資深人員的招聘；提高人才資源與費用資源的效率化；建立海外招聘窗口。

　　——“經(jīng)營TOP”的戰(zhàn)略性配置。包括強化確認真正適合“經(jīng)營TOP”的人才；早期發(fā)掘和培養(yǎng)“經(jīng)營TOP”人才；通過外部招聘和內(nèi)部錄用加速“經(jīng)營TOP”人才本地化；在現(xiàn)行經(jīng)營體系中實踐戰(zhàn)略性配置。

　　——有競爭力的人事制度的再建。如從“成果主義”角度體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、賞罰分明，徹底貫徹“差別化”，等等。

　　——支援“后繼者

　　培養(yǎng)”的教育計劃。包括削減出向者，盤點出向者的職位，優(yōu)先從基層開始推進本地化；培養(yǎng)后繼者，發(fā)揮松下集團的綜合力，在中國建立獨立的干部選拔研修體系。

　　2002年末，松下電器（中國）已經(jīng)實現(xiàn)了獨資化經(jīng)營，談及今后的人事管理對策，陳愷表示，為實現(xiàn)松下電器在中國事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，建立持久穩(wěn)定的人事工作交流平臺，將成為公司人事管理者的重要任務(wù)之一。

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