留住企業(yè)人才的戰(zhàn)略：注目中層管理者
在優(yōu)秀的中層管理人才當(dāng)中蘊(yùn)育著企業(yè)成功的機(jī)遇
第一、
在許多人看來(lái)，中層管理者僅僅是信息傳遞者、聯(lián)絡(luò)人、分配任務(wù)者，也是公司資源的浪費(fèi)者;在大肆裁員的今天，在信息技術(shù)推動(dòng)組織日益扁平化的情況下，中層體系是首先應(yīng)該削減的。然而麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。這些人把高層主管的意愿、工作動(dòng)能及生產(chǎn)率與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)這三股企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力連接在一起。這些人也是產(chǎn)生未來(lái)公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的候選人。
全美最佳經(jīng)理人、通用電器公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇便是這樣的人。在1980年杰克·韋爾奇繼任GE總裁前，杰克·韋爾奇的大部分職業(yè)生涯是在營(yíng)業(yè)額超過(guò)10億美元、遠(yuǎn)離GE總部的GE塑料企業(yè)。那時(shí)韋爾奇即毫無(wú)忌憚地表達(dá)著他對(duì)那些紙上談兵的企業(yè)官僚的不滿，其中包括許多GE總公司的高層人員。沒(méi)有忠于傳統(tǒng)的包袱，對(duì)低效率工作的難以容忍，他“在必須變革之前就變革”的哲學(xué)，使問(wèn)題處于萌芽時(shí)期就能夠得到妥善解決。韋爾奇相信GE過(guò)去的成功為現(xiàn)在及未來(lái)種下了困難的種子，在不斷變化的環(huán)境中很少有哪一種經(jīng)營(yíng)理念能長(zhǎng)期奏效。當(dāng)時(shí)GE總裁雷金納德.瓊斯是個(gè)擅長(zhǎng)于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家，做事總是一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選繼任總裁必須經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)候選人長(zhǎng)期仔細(xì)的考察過(guò)程，然后再非常理性地選出最其資格的人選。瓊斯花了9年的時(shí)間才將當(dāng)時(shí)被稱為“離經(jīng)叛道”的韋爾奇挑選出來(lái)，可以說(shuō)這是企業(yè)史上繼承策劃的最佳典范。
移動(dòng)通信業(yè)著名企業(yè)諾基亞公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官喬瑪·奧利拉遠(yuǎn)沒(méi)有他經(jīng)營(yíng)的企業(yè)知名度高，但諾基亞近幾年的快速發(fā)展，卻得益于這位諾基亞靈魂人物的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。1988年諾基雙公司遇到美國(guó)和日本公司前所未有的挑戰(zhàn)，奧利拉開(kāi)始負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)還很小的移動(dòng)電話市場(chǎng)部，憑著他對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的敏銳意識(shí)使公司資源逐步集中到移動(dòng)通信領(lǐng)域，為公司后來(lái)迎上潮流而快速增長(zhǎng)奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。1992年諾基亞公司董事會(huì)任命進(jìn)公司僅8年、當(dāng)年才41歲的奧利拉擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官，盡管奧利拉當(dāng)，時(shí)對(duì)這一職位并沒(méi)有思想準(zhǔn)備，但這一機(jī)會(huì)卻使他對(duì)諾基亞公司未來(lái)的宏偉構(gòu)想有了實(shí)現(xiàn)的空間。
如果說(shuō)諾基亞公司獲得奧利拉這樣的關(guān)鍵人才是它事業(yè)成功的福份，那么奧利拉得以擔(dān)任公司GEO的職位則源于他的執(zhí)著、勤奮、敏銳的判斷力及管理才能。在工作和生活中，奧利拉都是一位好走極端的偏執(zhí)狂，他在生活中總是雷厲風(fēng)行說(shuō)干就干。諾基亞公司現(xiàn)在的成功同奧利拉的潛心努力是分不開(kāi)的，他并非科班出身也沒(méi)有管理大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但他卻為高科技企業(yè)樹(shù)立了全新的管理風(fēng)格。
第二、
我們不能想象當(dāng)初要是韋爾奇離開(kāi)GE、奧利拉離開(kāi)NOKIA后，GE和NOKIA今天會(huì)是個(gè)什么樣子?但現(xiàn)在的年輕人正變得越來(lái)越挑剔，要求也越來(lái)越高，獵頭公司也在其中興風(fēng)作浪，公司如果留不住那些優(yōu)秀的中層管理人才就需要付出令人難以想象的高昂代價(jià)。光替換雇員的物質(zhì)成本就高達(dá)辭職者工資的150%，而存在于公司知識(shí)雇員腦子里的知識(shí)資本就更沒(méi)法衡量。但是許多公司仍然沒(méi)有認(rèn)識(shí)到知識(shí)是一種有形資產(chǎn)。
要留住的關(guān)鍵人才是那些優(yōu)秀的中層管理人員和專業(yè)人才。他們存在于產(chǎn)品研發(fā)小組、策略規(guī)劃部門、營(yíng)銷部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)一線等各崗位;他們?nèi)温殨r(shí)間可能在3年以內(nèi);他們永遠(yuǎn)在尋求更好的做法、尋求更大的'挑戰(zhàn)，他們保持低姿態(tài)善于同他人合作，他們有永無(wú)止境的創(chuàng)新精神，他們面對(duì)困難會(huì)激勵(lì)自己和他人。具有這些優(yōu)秀素質(zhì)的員工就是我們廳留住的人才。
第三、
那么怎樣才能未雨綢繆留住這些優(yōu)秀的具有改革才能的人才呢?人們往往以為留住人才的最好辦法是加薪，其實(shí)并非如此，這種手段其他公司也想得到。也許員工在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但如果對(duì)工作、對(duì)公司、對(duì)自已的前景失去了興趣和信心，那他(她)遲早都會(huì)離開(kāi)公司。留住關(guān)鍵人才戰(zhàn)略是一個(gè)重要而全新的課題，以下列舉一些優(yōu)秀公司的成功做法。
1.職業(yè)生涯規(guī)劃。雖然一些留住關(guān)鍵人才的計(jì)劃主要包括增加工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)和公司提供特殊的福利待遇等，但更加重要的措施則以職業(yè)生涯規(guī)劃為核心，對(duì)于新員工尤其重要。職業(yè)生涯規(guī)劃注重相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)。波士頓的SHL集團(tuán)(SHL Group)總裁布賴恩.斯特恩(Brian Stem)說(shuō)：“我們向員工提供發(fā)展和提高的途徑，我們將就地開(kāi)辦課程，使他們能更加容易地跟上時(shí)代的發(fā)展，我們還將提供一些顧問(wèn)和一系列資料”道-康寧公司制定發(fā)一項(xiàng)“職業(yè)適應(yīng)”計(jì)劃，幫助雇員在公司內(nèi)部找機(jī)會(huì)。公司顧問(wèn)貝弗利·凱說(shuō)：“我們的想法是教會(huì)那些甚至剛進(jìn)公司的新人如何找到不同的工作職責(zé)，這樣他們不必要開(kāi)公司就能長(zhǎng)到更合適的風(fēng)崗位。”
2.職位置換計(jì)劃。對(duì)于在同一職位上工作多年的員工，職位置換可以全面鍛煉其才能，全面了解公司的業(yè)務(wù)，培訓(xùn)后備人才。美孚石油公司(Mobil)的管理春?jiǎn)T在公司內(nèi)部層層篩選，以發(fā)現(xiàn)未來(lái)的超級(jí)明星。參加公司新的全球領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展計(jì)劃的每一位新人輪流到公司不同的職能部門工作，并且每人配有一位發(fā)展聯(lián)絡(luò)人，由一位不是其老板的經(jīng)理?yè)?dān)任。這類計(jì)劃充分發(fā)揮了不同層次雇員的能力——提前給予他們提升的機(jī)會(huì)并安排多種工作——以期從公司內(nèi)培養(yǎng)出未來(lái)的負(fù)責(zé)人。
3.規(guī)模定制計(jì)劃。位于前列的公司提供給關(guān)鍵人才這樣的條件：如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所(Ernst&Young)規(guī)模定制計(jì)劃已經(jīng)實(shí)施了一年多，該公司設(shè)立了挽留人才辦公室，該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格(Wendy Hirschberg)說(shuō)：對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果沒(méi)有這個(gè)有利條件，有65%的人會(huì)跳槽。
4.危險(xiǎn)圖。中高層管理人員只有更多地了解屆下員工的精神狀態(tài)，才能更好地為員工提供支持和服務(wù)《財(cái)富》雜志前20家公司中有一家公司最近開(kāi)始采取一項(xiàng)新措施，要求部門經(jīng)理畫(huà)出所謂的滿意坐標(biāo)：一條軸反映管理人員的工作表現(xiàn);另一條軸反映他或她離開(kāi)公司的可能性。莫里·哈尼根等顧間正在推廣這種模式。哈尼根的所謂危險(xiǎn)圖反映了具體的工作職能和做這項(xiàng)工作的雇員對(duì)工作的滿意程度可能下降的點(diǎn)。在到達(dá)這些點(diǎn)之前，管理入員可以采取一些旨在幫助雇員度過(guò)危險(xiǎn)期的刺激措施，如布置一項(xiàng)有特定目標(biāo)的工作。哈尼根說(shuō)：“在沒(méi)有空缺職位時(shí)，我們建議布置一項(xiàng)有特定目標(biāo)的工作，因?yàn)楣蛦T在一項(xiàng)引人注目的工作中中途離開(kāi)會(huì)感到內(nèi)疚。這還可以使公司有幾個(gè)月的喘息時(shí)間，找到這名雇員期盼的晉升機(jī)會(huì)。
5.跟蹤計(jì)劃。最好的辦法有樹(shù)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開(kāi)公司，但挽留人才的努力無(wú)須到此結(jié)束。我們的企業(yè)有多少是友好地對(duì)待離職員工的呢?有多少企業(yè)掌握了員工的去向呢?公司不必將他們當(dāng)作仇人，你們完全能實(shí)現(xiàn)雙贏。
斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司(Anheuser-Busch)在雇員跳槽6個(gè)月以后打電話給他們，請(qǐng)他們回答“你離開(kāi)公司的真正原因是什么”等問(wèn)題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口(“嗨，新工作怎么樣?”)，盡力爭(zhēng)取跳了槽的人回到公司。好馬也并非不吃回頭草，也許新草看上去可能更綠一些，但事實(shí)往往并非如此，所以應(yīng)該叫他們回來(lái)，告訴他們你多么想念他們。第一次雇用時(shí)也許不會(huì)出現(xiàn)承諾和達(dá)到挽留的目標(biāo)，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦，你們就能實(shí)現(xiàn)雙贏。
當(dāng)然不能把重點(diǎn)僅僅放在某個(gè)值得挽留的關(guān)鍵人才，要留住關(guān)鍵人才，公司需要公正合理的制度，公司需要委派更能干的讓他們服氣的人去做他們的老板。因?yàn)槿魏瘟糇∪瞬诺膽?zhàn)略都必須由各位經(jīng)理和主管來(lái)執(zhí)行，而不僅僅是依靠人力資源部門。
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