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人力資源管理未來的發(fā)展方向
人力資源管理是涉及社會學、心理學、管理學、統(tǒng)計學等多學科交叉的集合體。西方管理專家在最近半個世紀以來，從不同的角度對人力資源管理的理念與方法進行了深入地研究，很多理論與方法對我國的人力資源管理都將產(chǎn)生深遠的影響。結合國內企業(yè)界人力資源管理的現(xiàn)狀，我認為未來五年內國內企業(yè)界人力資源管理的發(fā)展態(tài)勢將集中于以下六點。
1.人力資源規(guī)劃將成為大中型企業(yè)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的首要因素
企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，必須首先考慮人的問題。如果無法找到合適的人做合適的事，戰(zhàn)略目標只能成為泡影。這在高科技企業(yè)表現(xiàn)更加明顯。
人力資源規(guī)劃是很多企業(yè)關注的問題，也是很多企業(yè)做不好的問題，結果人力資源規(guī)劃就成了人力資源部門年度的工作總結和來年的工作計劃。這個計劃無非是些工作上的想法和人員情況的大體分析。知識經(jīng)濟時代的深化對這種人力資源規(guī)劃方式提出了挑戰(zhàn)。人力資源規(guī)劃必須落到實處，緊密的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行無縫對接。體現(xiàn)人力資源規(guī)劃服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用。
人力資源規(guī)劃的重點側重于人力資源的吸納、消化與開發(fā)三個方面。競爭環(huán)境多變，促使企業(yè)不得不放棄宏觀人力資源規(guī)劃，而注重短期的微觀規(guī)劃。吸納人力資源需要企業(yè)進行更多的理念與方法創(chuàng)新。不斷開拓招聘渠道與招聘形式，以利于吸引優(yōu)秀的人才加盟。消化與開發(fā)人力資源需要企業(yè)投入更大的人力、物力，來保障企業(yè)團隊的高效與穩(wěn)定。企業(yè)戰(zhàn)略“成于人，敗于人”，人力資源規(guī)劃讓管理者明確需要哪些人才，如何選人、育人、用人與留人。
2.人力資源管理的基礎將從工作分析逐漸向勝任特征分析轉移
傳統(tǒng)人力資源的論點認為“工作分析是人力資源管理的基石”。所有的人力資源管理工作都必須建立在工作分析的基礎上。工作分析可以使管理者了解崗位的工作目標、工作內容與任職資格。麥克利蘭的“勝任特征”的觀點同樣得到了大部分人的認可。他強調通過分析績效優(yōu)秀者與一般者的差距，判斷出具備哪些素質特點的人在崗位上能夠獲得成功。
麥克利蘭的“勝任特征”的理論對工作分析方法及結果形式(工作說明書)成生了巨大的影響。作為人力資源管理的基礎，工作分析剖析基于工作職責的任職資格，即履行崗位職責所需要的基本資格條件;勝任特征分析的是基于優(yōu)異績效成果所需要的素質特點，即優(yōu)秀任職者的素質特征。外部競爭加劇要求企業(yè)必須選拔、培訓與使用能夠產(chǎn)生高績效的員工，來增強企業(yè)的核心競爭力。沒有一個老板不愿意聘用更可能產(chǎn)生高績效的員工。
隨著基于勝任特征的人力資源管理體系的提出，僅僅可以分析崗位最低任職水平的工作分析將逐漸被勝任特征分析所替代。但由于工作分析在西方國家發(fā)展、使用了幾十年的時間，人事管理者們對工作分析的依賴根深蒂固。另外勝任特征分析的技術還有待不斷完善，特別是勝任特征模型中內驅力因素還缺乏有效的評價工具。因此，工作分析向勝任特征分析轉移的勢頭已經(jīng)出現(xiàn)，但還有很長一段路要走。
3.招聘的渠道創(chuàng)新與選拔對象的多元文化背景，要求選拔技術精細化、多元化
互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展為企業(yè)間的人才爭奪戰(zhàn)開辟了新戰(zhàn)場，其多贏的格局得到各種社會群體的肯定。求職者足不出戶就能遍覽各地的最新工作機會，企業(yè)的招聘需求得到最快速的動態(tài)反應，當然網(wǎng)絡服務提供商的巨額收益也不言而喻。網(wǎng)絡是把雙刃劍，企業(yè)的招聘主管越發(fā)感覺到自己的選拔方法愈來愈蒼白、無力，因為網(wǎng)絡提供給了求職者大量的反測試的經(jīng)驗與技巧。其中以應對面試的技巧尤為突出。
60年代至80年代出生的人成為當今職場的生力軍。三個時代衍生出多種價值觀，社會轉型更是帶來多種價值觀與文化并存的格局。今天越來越多的企業(yè)參與國際化競爭，很多企業(yè)出現(xiàn)了“洋雇員”。不同時代的價值觀差異、東西方文化的差異給人力資源管理帶來新的難題。
如何有效地區(qū)分求職者之間的素質差異?如何尋找到認可企業(yè)價值觀、文化理念的員工呢?這就對企業(yè)單調的選拔技術提出了前所未有的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)都遭遇到類似的問題。麥克利蘭的勝任特征理論認為，對一個人的績效水平產(chǎn)生關鍵影響的不是他具備的知識和能力技能，而是內驅力的特征。內驅力包括價值觀、動機與需求、情緒、職業(yè)態(tài)度等因素。通過面試只能對被試者的能力因素進行基本判斷，對被試者的價值觀、職業(yè)態(tài)度、動機等因素進行考察是比較困難的，這取決于面試官的水平。據(jù)統(tǒng)計，中國有80%以上的人力資源經(jīng)理在采用非結構化的面試方式，其信、效度難以保證。最終的結果就是對被試者的判斷失誤。
專家分析，我國大部分企業(yè)在選拔方面存在三大問題：選拔技術匱乏、簡單粗燥;選拔題目與崗位素質標準缺乏對應性;選拔指標局限于知識、能力等基礎層面的指標。面對復雜的環(huán)境，選拔工具的精細化與多元化勢在必行。
選拔工具精細化強調，選拔指標的設定必須基于系統(tǒng)的工作分析或勝任特征分析，所確定的指標要充分體現(xiàn)崗位的素質要求;選拔工具標準化與結構化指有完善的指標定義、題目、評價標準與評價程序。選拔過程中體現(xiàn)標準化的原則，體現(xiàn)對所有申請者的公平、公正性。
選拔工具多元化是要徹底打破長期以來面試方法一支獨秀的局面，引進各種行之有效的選拔方法。利用現(xiàn)代人才測評技術對申請者的素質進行全面測試，多種技術的使用要增加選拔的時間與成本，但從戰(zhàn)略角度來看，只有企業(yè)招聘到適合企業(yè)與崗位特點的員工，才能加快戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的進程。況且專家研究表明，選拔已經(jīng)成為人力資源部門為企業(yè)創(chuàng)造巨額效益的重要途徑。有投入才有產(chǎn)出，在選拔方面的合理投入是企業(yè)的明智之舉。
4.管理制度的人性化趨向 —— 以人為本
管理的目的是通過有效的激勵手段讓員工完成各項任務，使組織目標得以實現(xiàn)。管理制度是以條文約定的形式對員工進行激勵的過程。管理制度應該體現(xiàn)對員工的激勵與引導，對自我的行為進行約束。而大部分企業(yè)制訂管理制度只體現(xiàn)了對員工的約束，而忽略了對員工的激勵與引導。這些企業(yè)管理者信奉“人性本惡”的假設，認為人工作的目的是獲取報酬，工作過程中靠監(jiān)督、約束、要求才能完成自己的工作。這種假設片面地強調了制度的監(jiān)督與約束作用，卻忽略了人性需求的復雜性、多樣性，抑制了人性中積極的因素。
在很多公司的《企業(yè)文化手冊》中“以人為本”赫然入目，究竟什么是“以人為本”?作者的觀點認為，以人為本的人力資源管理要體現(xiàn)六個要素：
1)尊重人性：對利益的追求是人的本能，對群體的追求是人的本性，對成就的追求是人的本源，這是客觀存在的自然規(guī)律。管理者從根本上認識不同的人性特點，有助于管理者對這些人性需求進行利用，對員工的行為進行引導。比如：經(jīng)常組織團體活動有助于增強員工的歸屬感。對具有特殊貢獻的員工進行獎勵，能夠提升士氣等。
2)尊重個性：每個人都有自己的個性特點，人的個性本無好壞之分。無非是領導者是否把合適的人放到合適的崗位上。如果讓開拓性人才去從事了重復性工作這是領導者的錯誤，不要拿自己的錯誤去懲罰無過的員工。另外，實踐證明越是有超常能力的員工其個性特點越突出。管理者是否具有海納百川的包容性，是尊重員工個性、建立開放的企業(yè)價值理念的具體表現(xiàn)。
3)注重個人發(fā)展：以人為本的企業(yè)強調員工與組織的同步發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展建立在員工進步的基礎上，員工的進步得益于企業(yè)的良性發(fā)展，兩者的利益與方向應該是高度統(tǒng)一的。以人為本的企業(yè)注重員工的培訓與職業(yè)開發(fā)，將員工與企業(yè)的近期、長期問題系統(tǒng)考慮，將個人的發(fā)展與組織目標的發(fā)展有機結合，創(chuàng)造出和諧的、動態(tài)的個人發(fā)展機制。這種機制以完善的培訓體制、崗位輪換、接班人計劃等具體制度來體現(xiàn)。
4)滿足員工個性化需求：不同年齡、不同背景、不同層級的員工需求截然不同。同一個人在特定階段多種需求共存，但各種需求存在強度的差異。以人為本的企業(yè)注重對員工個性化需求的分析與滿足。倡導以人為本的管理最重要的工作就是發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需求，并將這種需求利用于管理策略、制度之中;對員工的需求進行有效的引導，滿足員工個性化的需求就是引導員工為實現(xiàn)組織目標努力的過程。企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)了，員工個人需求也能夠得到滿足。這是現(xiàn)代雇員關系管理所強調的最高境界。
5)把合適的人放到合適的崗位上：每個員工的個性、能力技能、價值觀與動機、知識等素質因素存在差異�？陀^認識每個員工的特點，并分配合適的任務是管理者最重要的職責之一，即知人方能善任。把合適的人放到合適的崗位上，是對員工個性、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)意愿的尊重。只有把合適的人放到合適的崗位上能將讓員工創(chuàng)造最佳業(yè)績成為可能。因為你無法阻擋員工對某項工作的高度熱忱，這種熱情是發(fā)自內心的、不用任何掩飾的，因為這是人才成長的普遍規(guī)律。
6)認可員工的價值：有專家說中國的企業(yè)管理者要學會認可，其實我到認為中國的企業(yè)管理者更應該學會“認可”，即認可員工的價值。企業(yè)經(jīng)營的過程是學習與總結的過程。無論員工取得成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，都應該及時進行反思與總結。需要反思與總結的是“我們成功在哪里?”，“哪些原因導致了失敗，如何彌補或規(guī)避失敗”。使經(jīng)驗和教訓成為未來工作的燈塔和指南針。而更多的管理者采取的是獎勵成功者、處罰失敗者的處理策略，這對于未來的發(fā)展缺乏直接的幫助。無論是經(jīng)驗還是教訓都是企業(yè)經(jīng)營中的財富，所以你要認可員工的價值。
5.培訓要求實效，將與績效水平進行緊密結合
有專家研究顯示：國內管理培訓市場總量已達上百億，其中企業(yè)80%的培訓投入沒有產(chǎn)生明顯的價值。這緣于幾個原因：1、企業(yè)缺乏客觀的培訓需求分析與培訓體系設計。2、大部分企業(yè)的培訓計劃是自下而上形成的，培訓部門缺乏需求評估的經(jīng)驗，造成由于功能缺失的培訓資源浪費。3、企業(yè)培訓消費跟風現(xiàn)象嚴重，盲目追趕新觀念的潮流。這是培訓目的迷失的表現(xiàn)，所以培訓必須回歸到其根木的目的——提高員工績效水平。
雖然沒有研究機構統(tǒng)計過中國企業(yè)每年浪費多少培訓經(jīng)費，但這是中國企業(yè)的人力資源主管們的共識。高層培訓憑簽證，中層培訓憑興趣，基層培訓憑感覺。能夠鮮活的說明目前中國企業(yè)培訓工作的現(xiàn)狀。未來這種局面將有所遏制，培訓應基于理性的需求分析、科學的內容與方法設計，培訓的首要目的是通過對員工的教育培訓提升其素質水平，提高員工個人的績效水平，進而提升企業(yè)的整體績效水平。
越來越多的企業(yè)領導者認識到，培訓是宣貫企業(yè)文化、統(tǒng)一員工思想、提升企業(yè)戰(zhàn)斗力的陣地。要想在這個陣地上取得勝利，必須科學規(guī)劃、嚴密組織、有序實施�？茖W規(guī)劃是從戰(zhàn)略目標來規(guī)劃、從客觀需求進行分析的系統(tǒng)培訓工作規(guī)劃。嚴密組織是開發(fā)適合企業(yè)戰(zhàn)略需要的課程體系，開發(fā)多種形式、多種渠道的素質培訓、訓練的方法體系，滿足企業(yè)對員工素質的動態(tài)需要。有序實施需要完善的培訓制度保證、專業(yè)人員保證與必要的條件保證。所以我們欣喜地看到很多企業(yè)開始理性的對待員工培訓問題，培訓消費趨向理性，這些企業(yè)選擇培訓項目更多的考慮“對員工績效水平的提升有哪些幫助”。
6.績效考核向績效管理過渡
有統(tǒng)計說全球76%的人事主管不支持績效考核的觀點，也有專家痛斥“進行績效考核將員工進行對比是最愚蠢的管理行為之一”�？冃Ч芾淼挠^點為何得到了個人與組織的雙重認可呢? 績效考核與績效管理存在目的、內容、過程與結果應用的區(qū)別。
績效考核是對員工已經(jīng)完成的工作進行評定，屬于事后考核�？冃Ч芾硎歉鶕�(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將提升員工績效與組織績效進行高度統(tǒng)一的過程。績效考核只關注將考核結果反饋給員工，而績效管理則注重在考核指標中體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略導向，考核結果地反饋與制訂員工績效改善計劃并行，在工作的過程中融會績效改善計劃的實施過程。績效考核是區(qū)間管理，而績效管理是過程管理�？冃Э己顺蔀榭冃Ч芾淼囊徊糠�，績效管理將員工培訓開發(fā)與考核結果緊密結合，形成考核 — 培訓 — 再考核的管理閉環(huán)�？冃Ч芾淼哪繕耸峭ㄟ^不斷改善個人績效水平，進而提升組織的整體績效。
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