HR如何篩選“績優(yōu)”員工
先來講一個自己親身經(jīng)歷的故事：
去年冬天，安裝不到一年的熱水器莫名其妙地會偶爾打不了火，只好通知廠家派人過來檢查。檢修師傅來到后聽了我的描述，第一個判斷就說是水壓不足問題，很快就被我根據(jù)自己的使用經(jīng)驗質(zhì)疑了他，因為我們這的水壓從來就不小。接著，他打開熱水器開關(guān)運行，立即就肯定的判斷說，是煙道有些問題，煙沒法排出去，并將煙道接口打開，然后試了試水龍頭的出水說：看，現(xiàn)在沒有問題了。然而，很快又被我質(zhì)疑了，因為如果是這個問題，那么煙道在沒有任何改變的情況下，為什么現(xiàn)在才出現(xiàn)這個問題呢?而且煙道也是廠家安裝的，我們沒有動過。接下來，這位師傅開始了艱難的檢查，因為他也發(fā)現(xiàn)了那兩個并不是根本的問題。最后，經(jīng)過兩個小時的奮戰(zhàn)，這個新熱水器好多地方被拆了裝、裝了拆，從他來的時候偶爾無法點火到最后根本就無法點火。他只好說回去和其他師傅研究一下，明天再帶零件過來修。
第二天上午，換了另外一個師傅過來，在半小時內(nèi)換了一個閥門零件，熱水器恢復(fù)可以點火。
在維修過程中，究竟出現(xiàn)了什么樣確切的技術(shù)性問題，因為不是專業(yè)人員，我無法準確的判斷。但第一天那位維修師傅給了我很不好的感覺，因為事實證明，在他沒有詳細了解熱水器運行及水壓環(huán)境的情況下，很快就先入為主的做出了錯誤的判斷，而且在維修過程中自己引發(fā)了更壞的情況。
聯(lián)想起8月份過來進行安全檢查那位維修師傅，因為該熱水器廠家每年這個時候會有安全檢查，并且也發(fā)短信通知了我。師傅來小區(qū)現(xiàn)場檢查日那天我去約晚了，師傅們已經(jīng)離開，所以我只好打電話到客服中心預(yù)約。第二天當師傅來檢查的時候，發(fā)現(xiàn)是今年剛買的機器，當年不用進行安全檢查，頓時滿腹牢騷，雖然他同樣也進行了安全檢查，但給了我很不好的印象。
去年過年前兩天，因為熱水器突然壞了，只好趕緊去買，當時除了這個品牌，所有的熱水器廠家都停止了安裝，買好熱水器的第二天也就是年三十的上午，師傅便過來安裝了，在這中間我還了解到，他們年初二就開始給用戶提供服務(wù)，而其他廠家起碼要到年初四，加上家里用的抽油煙機每年都會收到廠家主動寄來的更換油網(wǎng)，所以對它們的服務(wù)很滿意，感覺比其他廠家的好多了。然而經(jīng)歷過最近的兩件事，卻讓我對它的滿意度大大降低。我相信，它們的服務(wù)標準和體系并沒有改變，出現(xiàn)這樣的問題是在員工的篩選之上。
經(jīng)常會有HR人員和企業(yè)管理者說招到合適的人難，結(jié)果一天到晚忙于招人、快速流失、繼續(xù)招聘，HR人員的精力就耗在這，實在撐不住了，把留不住人的原因就全歸咎于公司的激勵制度。還有人到處抄和參照其他公司的勝任力模型，希望能幫助到自己公司的HR工作，還有人說勝任力模型不好用、沒有效果。問題是出在激勵制度嗎，不可否認很多時候會存在這樣的原因;是勝任力模型不可行嗎，在某些情況下也許是。但在這里，我想說的是，在選擇人員的時候，我們是否真正發(fā)現(xiàn)了績優(yōu)員工與績差員工的根本差別呢?
從上面熱水器維修的例子中，我們可以發(fā)現(xiàn)引發(fā)顧客滿意度下降的原因是在于員工，有人說這是態(tài)度問題，但其實是態(tài)度問題嗎?我們的態(tài)度是怎么來的呢?我們的價值觀、人格特質(zhì)、思維方式都會對此產(chǎn)生影響。我們在選擇員工的時候有沒有能夠發(fā)現(xiàn)更深入和更細微的差別呢?
我再舉兩個例子：
1.在小區(qū)里向物業(yè)保安詢問路，一名保安說：往前走，那邊就是了。
另一名保安說：往前走，走到那棟樓時，往左邊拐，然后穿過橋底，您就可以看到了。
2.工廠生產(chǎn)藤編休閑家具，員工都達到了規(guī)定的質(zhì)量標準，有的員工僅只是滿足了公司規(guī)定的要求，但有的員工編制的產(chǎn)品不僅滿足要求，而且看起來總是讓人感到更加美觀舒服。
大家想要選擇哪種員工呢?答案不言而喻，但做為HR，首先能否察覺這種差別，其次能否將這種差別轉(zhuǎn)換開發(fā)出應(yīng)用的工具或方法手段來進行測量篩選呢。這種方法的'開發(fā)有時很容易實現(xiàn)，例如在結(jié)構(gòu)式面談中加入有針對性的問題就可以解決，而有的卻可能耗時冗長，我在一個客服人員的篩選項目中，從開發(fā)到招聘流程的試運行并確認效果，耗時超過半年，而同時也進行了新員工的組織定向流程改善，最后員工篩選和保留獲得了極大的成功，但是篩選流程和定向流程的各自影響程度并不能進行明確的區(qū)分。
此外，一個缺乏組織環(huán)境中更寬泛支持的改進后的招聘流程，能夠在人員績效的提升和保留率的提高對公司業(yè)務(wù)提供了更長遠、更有利的支持，但同時有可能因為增加嚴格的篩選流程，導(dǎo)致從表象上看相對于以前，人員進入速度會明顯變慢，因此短期的人員不足會令到HR人員代人受過，成為眾矢之的，HR的最高負責(zé)人是否為此做好了準備?(注：事實上，在以前不嚴格的招聘方式中，人員進入很快，但流失也很快，很多時候是做了無用功)
有些問題還經(jīng)常會觸及更深遠的戰(zhàn)略問題，例如業(yè)務(wù)類型的轉(zhuǎn)變，或者業(yè)務(wù)所受到的外部環(huán)境支持程度的制約，這時候HR的最高負責(zé)人必須取得公司最高領(lǐng)導(dǎo)的支持，或者HR負責(zé)人必須是強有力的組織變革推動者。
一名不適合的員工進入公司后，當他的績效無法得到提升時會產(chǎn)生什么樣的心理呢?會對整體造成怎樣的潛在破壞呢?又給HR人員乃至公司整體增加了怎樣的額外負擔呢?當想到這些時，做為HR人員需要進行更深入的思索：我們是否選對了員工呢?
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