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拉里·佩奇的創(chuàng)業(yè)故事
2001年7月的一天，拉里·佩奇(Larry Page)決定解雇谷歌所有的項目經(jīng)理。
當時的拉里·佩奇還是一個年僅22歲的斯坦福大學(xué)研究生，這距離他半夜想到一個主意僅僅五年時間。根據(jù)這個主意，他可以下載整個互聯(lián)網(wǎng)，查看不同頁面上的鏈接，進而能夠以一種全新的方式查看全世界的信息。
佩奇當天晚上寫成的代碼成為一種算法的基礎(chǔ)。他稱之為PageRank，并將其用于支持一種全新的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎BackRub。但這個名字并沒有使用多久。
到2001年7月，BackRub被更名為Google，而且發(fā)展得很好，擁有了數(shù)百萬用戶，獲得了不少知名投資者青睞，另外還有400名員工，包括數(shù)名項目經(jīng)理。
解雇項目經(jīng)理
與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一樣，在第一年的谷歌，公司CEO佩奇與工程師之間沒有任何管理層級。但隨著公司的發(fā)展，CEO與工程師之間新增了一層管理者，他們可以見到佩奇和谷歌其他高管，然后給工程師下達命令和截止時間。
佩奇討厭這種格局。他認為谷歌只應(yīng)聘請最優(yōu)秀的工程師，過多的監(jiān)督層級不僅沒有必要，而且會構(gòu)成阻礙。他甚至懷疑谷歌的項目經(jīng)理們引導(dǎo)工程師偏離對他個人非常重要的項目。例如，佩奇曾經(jīng)制定計劃，想要掃描世界上所有圖書并使其在互聯(lián)網(wǎng)上搜索可得，但幾乎沒有人從事這個項目。佩奇將其歸罪于項目經(jīng)理。
他提出了一些大幅的精簡措施。所有的谷歌工程師將不再向項目經(jīng)理報告工作，而是向新聘請的工程副總裁韋恩·羅辛(Wayne Rosing)匯報，而羅辛將直接向佩奇匯報工作。
道格拉斯·愛德華茲(Douglas Edwards)撰寫的關(guān)于谷歌早期內(nèi)部觀點的著作《我很幸運》(Im Feeling Lucky)披露，當時谷歌的人力資源主管史塔茜·蘇利文(Stacey Sullivan)是一位非常認真的女性，她認為佩奇的計劃太瘋狂了。“人們在遇到問題時需要有人去解決。”她說。
佩奇沒有理會她。
蘇利文將自己的擔心告訴了埃里克·施密特(Eric Schmidt)。那年3月份，施密特擔任谷歌董事長。所有人都預(yù)計，只要他離開Novell CEO的全職工作，就會擔任谷歌CEO。
施密特同意蘇利文的觀點，佩奇的執(zhí)行教練比爾·坎貝爾(Bill Campbell)同樣如此。所有人都稱坎貝爾為“教練”，是因為他曾經(jīng)擔任哥倫比亞大學(xué)的橄欖球教練，他仍然像在場邊指揮比賽一樣邊走邊說。
正如史蒂芬·列維在自己的作品《In the Plex》里所說，有天晚上，坎貝爾與佩奇就他的計劃發(fā)生了爭執(zhí)。為了證明自己的觀點，坎貝爾把工程師一位接一位地叫到佩奇的辦公室，讓他們表達自己的觀點。一位又一位工程師告訴佩奇，他們確實要一位經(jīng)理，這個人可以結(jié)束他們的分歧，并給團隊指明方向。
但佩奇已經(jīng)下定了決心。
施密特可能是蘇利文尋求幫助的最糟糕對象。佩奇從來沒有支持聘請施密特或者任何一位CEO，只是谷歌投資者迫使他不得不這樣做。
不久之后，施密特似乎成為佩奇實施計劃的障礙。但當時候是2001年7月，施密特尚未正式擔任谷歌CEO，因此佩奇的計劃得以實施。佩奇要求羅辛代表他宣布這個消息。
當天下午，大約130名工程師和數(shù)名項目經(jīng)理聚集到一起。谷歌的辦公室隔檔錯落有致，沙發(fā)等家具是從其他失敗的創(chuàng)業(yè)公司里淘來的廉價貨。這些人就站在佩奇辦公室外面。
最后，戴著眼鏡、禿頂?shù)牧_辛開始說話。他解釋說工程部門將進行重組：所有工程師將向他報告工作，所有的項目經(jīng)理將被解雇。這個消息沒有引起積極的反饋。項目經(jīng)理們都驚呆了，他們事先沒有得到任何警告，而且當著所有同事的面被炒了魷魚。
工程師們要求一個解釋。佩奇做出了解釋。他臉上幾乎沒有任何表情，用標志性的平緩、機器人式的語調(diào)，佩奇解釋說他不喜歡由非工程師來監(jiān)督工程師。工程師們不應(yīng)接受科技知識有限的經(jīng)理們監(jiān)督。最后，他說，谷歌項目經(jīng)理們的工作也不能令人滿意。
佩奇說話的時候，他的眼神漂到別處，避免與他人直接接觸。盡管他的身高高于平均水平，一頭黑發(fā)令其外表英俊，但他在社交場合顯得很靦腆。
這個消息遭到了大量的抱怨。最后，房間里一位名叫羅恩·道林(Ron Dolin)的工程師開始向佩奇發(fā)難。他說，全體大會并不是進行業(yè)績評估的場合，佩奇的所作所為“非�；闹�”，“一點都不職業(yè)”。
“太扯了，”一位當時在場項目經(jīng)理后來說，“我感到很受侮辱。拉里當著全公司的面說我們不需要經(jīng)理，說他不喜歡我們。他的話傷害了很多人。”
最后，裁員并沒有進行下去。佩奇那天想要截掉的項目經(jīng)理全都轉(zhuǎn)到谷歌日益發(fā)展的運營部門，由烏爾斯·霍茲勒(Urs Hozle)領(lǐng)導(dǎo)。佩奇的重組也沒有持續(xù)太久。盡管一些工程師在沒有監(jiān)管的情況下成果豐碩，但問題也隨之而來。項目所需資源并沒有保障到位。重復(fù)冗余問題出現(xiàn)。工程師希望得到反饋，并想知道他們的職業(yè)生涯會如何發(fā)展。
最后，谷歌再次開始招聘項目經(jīng)理。“我盡全力解釋管理的真正價值，你可以為如何管理定一個基調(diào)。”史塔茜·蘇利文在《我很幸運》一書里回憶說，“希望拉里可以從中吸取教訓(xùn)。”
谷歌的喬布斯
到2001年8月，施密特卸到了自己在Novell的全部職責，成為谷歌CEO，也就是對佩奇和另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林(Sergey Brin)進行所謂的成人監(jiān)護。
很長一段時間，拉里·佩奇感覺很不開心。
每個人都知道史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的故事，知道他被自己創(chuàng)立的蘋果公司解雇，流亡幾十年后又回歸并拯救了公司。但很少有人理解蘋果董事會和投資者當時解雇喬布斯是一個非常正確的決定。在職業(yè)生涯早期，喬布斯非常任性和自私，容易造成破壞。離開蘋果之后，他才知恥而后勇，在Pixar取得了第二次成功，進而成為一名成熟的領(lǐng)袖�；氐教O果之后，他帶領(lǐng)蘋果發(fā)展成為世界上最具價值的公司。
拉里·佩奇就是谷歌的史蒂夫·喬布斯。與喬布斯一樣，佩奇也有另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林，但佩奇一直是公司真正的夢想家和推動力。就像蘋果投資者將喬布斯掃地出門一樣，谷歌投資者也沒有滿足佩奇的意愿，迫使他聘請一位CEO實施成人監(jiān)護。
后來，兩個人都經(jīng)歷了長時間的迷失。史蒂夫·喬布斯的流亡形勢更加嚴峻，但佩奇也在幾年時間里沒有涉足谷歌的日常工作。與喬布斯一樣，只有在經(jīng)歷了長時間流亡后，佩奇才能夠成熟起來，了解到自己的優(yōu)點與缺點。
后來，與喬布斯一樣，佩奇帶著雄心壯志與堅定決心回歸公司。
Google的管理原則
谷歌成立于1998年9月4日，也就是佩奇在夢里構(gòu)思出用內(nèi)置鏈接進行網(wǎng)頁排名的想法之后兩年。他自己擔任CEO，他最好的朋友謝爾蓋·布林被任命為聯(lián)合創(chuàng)始人。
聯(lián)合創(chuàng)始人經(jīng)常被歷史遺忘。史蒂夫·喬布斯在蘋果有兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，馬克·扎克伯格在Facebook有四位聯(lián)合創(chuàng)始人。
謝爾蓋·布林是一位與佩奇截然不同的搭檔。他們在斯坦福大學(xué)相識，當時布林非常外向和精力充沛，教授們都知道他喜歡不敲門就直接進入辦公室。
在佩奇的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展為國際科技公司的過程中，布林提供了谷歌必需、但佩奇缺乏的外向性格。布林擅長戰(zhàn)略和品牌，以及發(fā)展谷歌與其他公司的關(guān)系。他是佩奇的合作伙伴，最后成為兄長。
盡管谷歌經(jīng)常被看作是布林和佩奇這兩位計算機天才的產(chǎn)物，實際上谷歌是拉里·佩奇的創(chuàng)造物，謝爾蓋·布林只是幫手。
佩奇和布林為成立這家公司從好友和家里籌集了100萬美元，并從斯坦福大學(xué)校園里搬到了租來的車庫。
到1999年2月，這家創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展規(guī)模已非車庫能容納，于是搬到了位于加州帕洛艾托(Palo Alto)一個自行車商店樓上的辦公室里。七個月之后，這個辦公室的規(guī)模也不再夠，于是公司又搬到了山景城附近距離高速公路幾英里的一個辦公園區(qū)里一座毫無特征的樓上。
在這座樓外面的一片柏油停車場，有一個黃色警用膠帶標識的區(qū)域，佩奇、布林和谷歌其他員工在這里玩滑輪曲棍球。他們的游戲是全身體接觸，因此員工們都戴著護具，回到辦公室的時候一定是汗流浹背，有時候還會有出血和淤腫。“在場上對抗創(chuàng)始人的時候，沒有人會收斂一點。”道格拉斯·愛德華茲寫道， “你玩得越激烈，贏得的尊重越多。”
在這座褐色大樓內(nèi)部，游戲要激烈得多。是的，這里為所有員工提供免費食物，以及一位現(xiàn)場按摩治療師。另外還有色彩明亮的餐廳和沙發(fā)，整個區(qū)域看起來就像一個幼兒園和大一新生宿舍的混合體。
但是對于佩奇的員工而言，在谷歌工作就像是一場無休止的論文答辯。放眼望去，到處都是飽讀圣賢書的人才隨時想要與你辯論。佩奇曾經(jīng)每天與布林進行激烈的爭論，這也是他們關(guān)系發(fā)展的方式。他們的辯論并不是相互爭吵，而是一方陳述觀點，然后另一方陳述，很少有打斷對方的情況發(fā)生。佩奇會說布林的想法很愚蠢，布林則會說佩奇的主意太幼稚。他們相互都會稱對方為混蛋。
佩奇從來沒有感覺到他與布林的關(guān)系因為這些爭論而有所惡化，因此他也用同樣未經(jīng)任何修飾的方式與其他谷歌員工進行溝通。佩奇曾經(jīng)對滿屋子的谷歌首批營銷員工說，他們的職業(yè)就是建立在說謊的基礎(chǔ)之上。
佩奇還喜歡用肢體語言來表達想法。如果他的眉毛會上揚，說明他認為你的想法很愚蠢。如果你說了一些讓他感覺憤怒或不舒服的話，他會用更加平靜的語調(diào)回應(yīng)，而且說話的時候絕對不會看著你。
佩奇因為缺乏社交技能而帶來了不好的名聲。產(chǎn)品演示時應(yīng)用程序加載過慢也會令他咆哮如雷。
佩奇鼓勵公司高管像他和布林那樣相互挑戰(zhàn)。在新招聘員工的見面會上，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人之一經(jīng)常會挑起一場關(guān)于企業(yè)或產(chǎn)品決策的論戰(zhàn)。然后他們就靜靜坐在一邊，觀看下屬們相互之間的爭論。只要任何一個論點說到了點子上，佩奇就會說：“我不想再聽下去了。就這樣做。”
這并不是說他是個專制的統(tǒng)治者，而是說明他與人溝通靠的是想法，而不是感覺。
谷歌早期的人力資源主管希瑟·凱恩斯(Heather Cairns)還記得有一次遇到佩奇在下班后與谷歌清潔工專心致志地聊天。隨后她問佩奇，他們?nèi)绱藝烂C地都聊了些什么。
他回答說。“我想知道每個人工作的情況。”隨后他詳細回憶了這位清潔工的方法：把空垃圾袋放到垃圾桶底部，這樣就可以方便地更換。“這種方法非常有效，”佩奇肯定地說，“他這樣做可以節(jié)約時間，我也從中學(xué)到了東西。”
在社交上，佩奇就像個孩子。在大學(xué)和研究生期間，他能夠借外部事物與他人交流：對未來的構(gòu)想，超酷的技術(shù)。在谷歌，他仍然用這個層面的東西與員工交流，卻忽略了情感溝通。
在被問及他管理公司的方法時，佩奇曾經(jīng)對一位谷歌員工介紹說，他解決復(fù)雜問題的方法就是將其簡化到二選一，然后選擇最佳答案。無論此舉會帶來什么附加損害，他都能接受。
佩奇在獲得密歇根州立大學(xué)的計算機科學(xué)學(xué)士學(xué)位之后，前往斯坦福大學(xué)就讀碩士研究生。當時他認為自己需要在學(xué)術(shù)與創(chuàng)建公司之間二選一。選擇前者意味著放棄成為發(fā)明家的機會，但創(chuàng)建公司將迫使他以自己不喜歡的方式與諸多人打交道。在谷歌的前幾年，他在兩個方面都游刃有余：既能開發(fā)出數(shù)百萬人廣泛使用的產(chǎn)品，又培養(yǎng)了專注于理念和成果，而非細微情感的人際文化。
多年來，谷歌一直在這種管理方式下繁榮發(fā)展。
對于很多員工而言，這種相互競爭的氛圍是在一個目標真正明確的公司工作的合理代價。
即便有時候這種環(huán)境造成傷害，最后也是有價值的理念獲勝。在《In The Plex》一書中，史蒂芬·列維介紹說2000年時谷歌聘請了一位名叫韋斯利·陳(Wesley Chan)的產(chǎn)品經(jīng)理助理，并指定他負責開發(fā)一款名叫谷歌工具欄的產(chǎn)品。
這款產(chǎn)品原本是希望用戶無需打開微軟IE瀏覽器就進行搜索，但韋斯利·陳發(fā)現(xiàn)沒有人使用這項功能，因為它沒有任何特別之處。他決定將其轉(zhuǎn)化為一款彈出廣告的攔截工具。
在一次會議上，他向佩奇提出了這個想法。“這真是我聽過的最愚蠢的想法!”佩奇回答說，“我們從哪把你招來的?”
然而，韋斯利·陳并沒有因此而退縮，他悄悄把改進后的工具欄安裝到佩奇的電腦上。后來佩奇有一次在會上說他看到的彈出廣告變少了，韋斯利·陳才把原因說了出來。于是，這款工具欄正式推出。
拉里·佩奇后來總結(jié)了他的管理原則：
-不要推諉：親自做事，加快進度。
-如果不能增加價值，就不要干涉其中。讓那些真正做事的人去相互討論，你去做其他事情吧。
-不要官僚主義。
-想法比年齡重要。年齡小并不意味著他不值得尊重與合作。
-你所做的最糟糕的事情就是用一個“不”字就阻止別人做事。如果說出不，你就要幫助他們找到更好的方法。
社交溝通時的瑣碎并不是佩奇唯一不愿遵守的規(guī)則。
例如，1999年，eBay、雅虎和谷歌這樣的大型互聯(lián)網(wǎng)公司擴大服務(wù)器的方法已經(jīng)相當普及。他們購買服務(wù)器，然后將其安裝到第三方所有的龐大倉儲中心。這些倉儲空間提供商支付電費確保服務(wù)器運行，購置空調(diào)為服務(wù)器降溫，而網(wǎng)站所有者則根據(jù)面積支付費用。佩奇認為，既然谷歌要按每平方英尺的面積來付費，他就要在固定的空間里安裝盡可能多的服務(wù)器。于是，他拆開服務(wù)器，尋找縮小服務(wù)器體積的方法。最先被佩奇砍掉的就是所有的關(guān)閉開關(guān)。
“你何必要關(guān)閉服務(wù)器?”他多次這樣問。
將沒有用的零件去掉之后，再裝到軟木板里，防止線纜纏繞在一起，于是谷歌開發(fā)出了全新的輕薄型服務(wù)器。這些服務(wù)器外觀丑陋，但不久之后，谷歌就用早期競爭對手Inktomi支持50臺服務(wù)器的價格，支持了1500臺服務(wù)器。因此，谷歌的搜索速度更快，而Inktomi與谷歌的其他搜索競爭對手一樣，逐漸消失在塵埃里。
盡管在前兩年管理谷歌的過程中取得了諸多令人贊嘆的成功，但或許正是因為這樣，拉里·佩奇即將丟掉自己的工作。
慘遭流放
1999年上半年，谷歌經(jīng)歷了瘋狂的增長，這種用戶使用量的增長需要新的資金注入，購買更多的服務(wù)器，招聘更多的員工。但谷歌當時候還沒有賺到一分錢。
佩奇和布林開始尋找新的投資者的時候，佩奇提出了一個首要的條件：他和布林要保留公司的大多數(shù)投票股，并保持對谷歌的絕對控制權(quán)。
最初，硅谷風(fēng)投資本家們對這個想法嗤之以鼻。
隨著谷歌不斷發(fā)展壯大，這種嘲笑也逐漸散去。不久之后，硅谷兩家最知名的風(fēng)投公司，Kleiner Perkins和紅杉資本，同意向谷歌投資2500萬美元，同時答應(yīng)佩奇提出的條件。
但投資者仍然有自己的懷疑。作為允許佩奇和布林保留谷歌大多數(shù)股權(quán)的交換條件，他們要求年僅26歲的佩奇從CEO位置上退下來。他們要為他實行成人監(jiān)護。
正如史蒂芬·列維所寫，Kleiner Perkins合伙人約翰·多爾(John Doerr)告訴佩奇說，一位世界級的CEO能夠“干出更優(yōu)秀的工作，打造出世界級的管理團隊”。
佩奇接受了這個條件。谷歌確實需要這筆錢。
然而，這筆協(xié)議達成之后幾個月，投資者已經(jīng)無法撤回資金的時候，佩奇打電話給多爾說，他和布林改變了主意。“事實上，我們認為我們兩個人能夠把公司管理得很好。”他說。
或許佩奇最初答應(yīng)了多爾提出的條件，認為谷歌確實需要一位世界級的CEO，只是后來改變了主意。但也許并非如此。佩奇一直是一個控制狂。一位大學(xué)好友回憶說，早在密歇根大學(xué)時期，佩奇就是“控制狂和偏執(zhí)狂”，因為“他想要把一切都做對、做好”。
1998年，佩奇和布林決定帶著谷歌的全部8名員工把公司搬到Lake Tahoe。他們租了一輛廂式貨車之后，發(fā)現(xiàn)如果指定一位司機，可以每天節(jié)約2.5美元。佩奇決定自己擔任司機。于是，他開著貨車一路前行，其他人則在后面玩數(shù)學(xué)游戲。
道格拉斯·愛德華茲說，這是天生的。“拉里不想把自己的生活交到任何人手里。”他說。真相就是，佩奇認為他不需要任何人幫助管理谷歌，至少是除了布林提供的幫助之外。他也把這個想法告訴了新的投資者。
多爾大發(fā)雷霆。很顯然，他認為佩奇并不適于領(lǐng)導(dǎo)一家大型公司，而且他表達觀點的方式也令人沮喪。
他建議佩奇與多位大型科技公司CEO見面，包括蘋果CEO史蒂夫·喬布斯、英特爾CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)、亞馬遜CEO杰弗·貝索斯(Jeff Bezos)，并咨詢他們關(guān)于工作的建議。多爾認為，佩奇回來的時候，肯定會認為自己需要幫助。
佩奇很爽快地答應(yīng)了。所有會見結(jié)束之后，他給多爾打電話，說出了令人驚訝的觀點。佩奇認為，如果說谷歌真的需要一位CEO，那只有史蒂夫·喬布斯能夠任勝。
很顯然，這是不可能的，但多爾很高興聽到佩奇認為世界上終究還是有人能夠提供幫助。于是他們共同面試其他候選人。多爾向佩奇和布林推薦了Novell公司CEO埃里克·施密特。
谷歌聘請了施密特。2001年3月，他以董事長的身份加盟，8月份成為CEO。
佩奇同意了這個安排，但卻并不感到開心。他對自己在新權(quán)力結(jié)構(gòu)里的地位感到不滿，他的頭銜是產(chǎn)品總裁。他甚至開始懷疑他是否在這家公司已經(jīng)可有可無。
就在這段不確定時期內(nèi)，2001年7月，佩奇推動谷歌實施了那次設(shè)計拙劣的工程業(yè)務(wù)重組。此舉立即向大多數(shù)觀察人士證明，多爾一直以來都是正確的。
佩奇這樣做還有一個動機：擺脫那些向施密特報告工作的項目經(jīng)理，這樣就可以保持自己的控制權(quán)。
在佩奇的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌已經(jīng)在滑輪曲棍球和論文答辯的道路上走了很遠。但是漸漸地，谷歌員工對于由一位更加靈活、更加體貼的人來管理公司感到越來越高興。
打造Android
谷歌已經(jīng)可以從廣告中獲取大量收益，施密特對公司的管理也進入了穩(wěn)步發(fā)展階段，佩奇開始認識到，他終于可以去實現(xiàn)自己的理想了。
到2005年，佩奇的其中一個理想是研發(fā)手持計算機，它可以把谷歌服務(wù)裝到地球上每個人的口袋里。因此，當年佩奇要求谷歌企業(yè)開發(fā)部門收購一家擁有同樣夢想的小型創(chuàng)業(yè)公司。這家創(chuàng)業(yè)公司名叫Android，公司CEO和聯(lián)合創(chuàng)始人名叫安迪·魯賓(Andy Rubin)，他曾是蘋果高管，他曾經(jīng)開發(fā)出風(fēng)靡一時，但最終失敗的互聯(lián)網(wǎng)電話Sidekick。
收購Android是拉里·佩奇一手促成的。佩奇沒有將這筆花費5000萬美元的交易告訴施密特，直到交易完成。布林知道這筆交易，但他沒有絲毫興趣。
佩奇將Android定為一個獨立的實體，它只是名義上屬于谷歌。因此，魯賓可以有很大的經(jīng)營自主權(quán)，不必受到母公司的干涉。Android甚至有自己的辦公樓，普通谷歌員工戴著工作證也無法進入。施密特就當這個部門根本不存在，因為對于當時坐擁大量資產(chǎn)的谷歌來說，5000萬美元花得值不值根本不必擔心。
佩奇把Android當作一個熱心的項目，他大量的時間都是與魯賓在一起，甚至因為對谷歌其他方面關(guān)注不夠而感到愧疚。再一次，這應(yīng)當是施密特的工作。
接下來兩年里，魯賓開發(fā)出了自認為技術(shù)水平最高的移動操作系統(tǒng)。不久之后，2007年前往拉斯維加斯時，魯賓在出租車上打開自己的筆記本電腦，看到史蒂夫·喬布斯發(fā)布了蘋果的互聯(lián)網(wǎng)手機。這就是iPhone，相當有魅力的產(chǎn)品。
魯賓心想，老天爺，我們要重新做自己的手機。他讓出租車停下來，以便更好地觀看喬布斯接下來的演示。
大約一年之后，2008年9月，T-Mobile推出了第一款使用魯賓團隊開發(fā)的移動操作系統(tǒng)的手機G1。這款操作系統(tǒng)就像iPhone的翻版，但卻是一個不錯的翻版，而且可以免費提供給手機生產(chǎn)商安裝。
手機生產(chǎn)商想要追趕蘋果，運營商想要與iPhone在美獨家運營商AT&T 保持同步，于是谷歌的這款操作系統(tǒng)迅速普及。2009年第二季度，Android手機占手機總銷量的1.8%，到2010年第二季度，Android銷量已經(jīng)占到了17.2%的市場份額，超過了蘋果的14%，這也是Android首次超越蘋果。不久之后，Android成為世界上最受歡迎的手機操作系統(tǒng)。
到2010年，佩奇已經(jīng)在打造兩項隨處可見的科技方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用，這兩項科技都改善了世界上人們的生活。谷歌，這家最初從論文答辯開始的公司，使得互聯(lián)網(wǎng)成為日常生活中一個更加強大的工具。后來，在沒有任何成人監(jiān)護的情況下，佩奇維持了Android的發(fā)展。現(xiàn)在，Android已經(jīng)使智能手機成為日常生活用品，世界上所有人都可以用計算機連接互聯(lián)網(wǎng)只是時間問題。
實現(xiàn)如此巨大的二次成功，而且是作為一名經(jīng)理取得成功，大大提升了佩奇對自己的管理能力的自信心。佩奇也認識到自己職業(yè)生涯早期的錯誤。他很高興能夠與魯賓合作取得成功。
佩奇一直存在信任別人的問題，但這個問題正在改變，或許是因為他有了家庭。在2009年5月密歇根大學(xué)的畢業(yè)演講上，佩奇談到了自己的父親、母親、新婚妻子露茜·索斯沃斯(Lucy Southworth)和他們的孩子。“和我一樣，你們的家人把你送到這里，你又把他們帶回到這里。”他說，“請靠近他們，要記�。核麄兪悄闵姓嬲匾娜恕�”
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