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王石談創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)十誡
1.光看到機(jī)會沒用。
這是王興得到的重要教訓(xùn)。很多創(chuàng)業(yè)者有類似問題：他是很好的機(jī)會把握者、有創(chuàng)新沖動的思考者，但往往行動力不強(qiáng)，執(zhí)行力不夠。王興把微信形容為“手機(jī)上的中國的增強(qiáng)版的Facebook”，而這事兒，他第一次創(chuàng)業(yè)的時候就試著做過了。2003年11月底，在美求學(xué)的王興給五位同學(xué)發(fā)了一封郵件：“這是改變信息傳播的巨大機(jī)會。”他中止學(xué)業(yè)，回國與兩位同學(xué)王慧文、賴斌強(qiáng)創(chuàng)辦社交網(wǎng)站校內(nèi)網(wǎng)。2004年五一，王興買了一部智能手機(jī)，西門子，鍵盤在兩側(cè)。他想過把校內(nèi)搬到手機(jī)上，也像后來的Kik、米聊、微信那樣通過手機(jī)通訊錄來建立用戶關(guān)系。但當(dāng)時太早了，喬布斯2007年推出iPhone才改變了這一切。“我們關(guān)于商業(yè)的考慮不那么具體，但是回頭看也沒有錯，我們當(dāng)時做校內(nèi)，哪怕最后賣了的時候，我們也不認(rèn)為這個事情沒有前途了，我們認(rèn)為還有很大的發(fā)展，問題是需要很長時間、很多錢。就算我們有耐心，我們也沒有錢了。”2006年底，校內(nèi)因為資金鏈斷裂賣給陳一舟的千橡集團(tuán)，即人人網(wǎng)的前身。
王興感慨：“越來越覺得，無論是炒股做空，還是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)投，還是其他事情，這兩點都同樣重要：1.站在歷史正確的那一邊;2.能扛到那一天。”
2.創(chuàng)業(yè)多艱，“企業(yè)家精神”是根本的動力。
若干年前，一個記者準(zhǔn)備采訪馬化騰，問王興有什么想問的。王興：“他是怎樣堅持下來的?”這位年輕創(chuàng)業(yè)者歷經(jīng)磨難。2007年5月12日王興推出中國第一個微博客飯否，比Twitter晚了半年。截至2009年上半年飯否用戶已達(dá)數(shù)百萬。該年7月飯否因涉敏感言論被關(guān)閉505天，新浪微博則在一個月后面世。
王興四處奔走，無解決之路，但團(tuán)隊并沒散伙，僅有兩人離職。“老大是一個堅持的人，影響著大家的狀態(tài)，我沒想過自己逃跑，除非公司徹底解散。”飯否聯(lián)合創(chuàng)始人、后來美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、技術(shù)副總裁穆榮均說。2009年底，飯否開了小小的年會，討論“假如這個公司明天就不存在了，大家會怎么樣?”王興當(dāng)場哭了。那是他不多的動情時刻。
2012年一天夜里12點，美團(tuán)電影團(tuán)購業(yè)務(wù)“貓眼電影”負(fù)責(zé)人徐悟向王興訴說難處，王興沉默了一會兒，嚴(yán)肅地說：“你知道什么是真正的Entrepreneur精神嗎?企業(yè)家精神就是知道自己的目標(biāo)是什么，想著如何實現(xiàn)目標(biāo)，不管自己現(xiàn)在擁有什么資源，哪怕手上什么都沒有。”徐悟一開始覺得美團(tuán)是野路子，現(xiàn)在很多東西規(guī)范了，王興也在變，“他以前就是一個充滿熱情、很聰明的創(chuàng)業(yè)者，我原以為他就是負(fù)責(zé)產(chǎn)品的副總這種級別的，但他現(xiàn)在更像企業(yè)家了。王興說美團(tuán)的愿景是讓人和生意的關(guān)系變得更緊密。我第一次見他，他可沒說這個。”
王興從喬布斯那兒得到一些激勵。“喬布斯第一次和第二次擔(dān)任蘋果CEO，他的瘋狂、執(zhí)著沒有變，只是重返蘋果之后管理能力強(qiáng)了很多。”反思失敗，王興最重要的結(jié)論是：“一是內(nèi)心要足夠強(qiáng)大;二是我現(xiàn)在的管理水平還是在比較低的段位，但是之前更低。”
3.企業(yè)家要有掌控力。
校內(nèi)賣掉后，陳一舟將之打包上市，號稱人人網(wǎng)是中國最大的像Facebook的社交網(wǎng)站，一度享盡資本風(fēng)光。王興意識到，“光有企業(yè)家精神還不夠，你還要學(xué)會跟人溝通和容忍。”
他仍然不肯透露當(dāng)年交易細(xì)節(jié)(有媒體稱校內(nèi)賣了200萬元)，他是否被陳一舟忽悠了他也不在意，“沒有什么事情是被迫的，商業(yè)游戲規(guī)則之內(nèi)所有決策都是自愿做的。”他只是遺憾以前對公司的控制力不夠。當(dāng)時是否賣，校內(nèi)三位創(chuàng)始人意見分裂。賴斌強(qiáng)(現(xiàn)美團(tuán)行政部總監(jiān))強(qiáng)烈贊成賣，王慧文(現(xiàn)美團(tuán)副總裁)強(qiáng)烈反對賣，王興居中偏向不賣。賴斌強(qiáng)說：“這是我和他倆性格深處不太一樣的地方，他倆比較偏執(zhí)，不考慮退路。我會考慮退路，不想背一屁股的債創(chuàng)業(yè)。賣掉的話，有了現(xiàn)金，我們完全可以再繼續(xù)開始。”
美團(tuán)辦公室墻上貼著“要么牛逼，要么滾蛋”的標(biāo)語。這是翻譯自Facebook的口號“Go big or go home”。2011年某天凌晨兩三點，美團(tuán)市場總監(jiān)左瀟看到王興急急忙忙地從會議室里出來，滿頭大汗，似乎有問題正困擾著他。2011年初美團(tuán)不過200人，瘋狂擴(kuò)張，在全國到處開設(shè)分站，這一年6月份，王興才真正弄清楚公司到底有多少人。“2011年人員擴(kuò)張了十倍，這中間有幾個管理人數(shù)的檻，200人、500人、1000人，我被業(yè)務(wù)拖著，一下子過了這幾個檻，肯定有后遺癥。那么快是不扎實的，回頭還得做很多功課。”
2011年某個周六，美團(tuán)高管爬完山后又回到辦公室商量新的晉升通告，從下午6點討論到凌晨1點。王興拆得很細(xì)，一條一條分析為何要晉升這個人，如何晉升。美團(tuán)COO干嘉偉說：“你得抓大放小，授權(quán)給別人。如果每件事都按照這種風(fēng)格來做，你會累死的。”王興說：“五六個小時能討論好，效率已經(jīng)很高了。美團(tuán)一開始沒建章立制，直到今天也沒有完全成型。”現(xiàn)在問王興最關(guān)心什么，他說：“如何更好地掌控公司。”他補(bǔ)充道，“我覺得劉強(qiáng)東很強(qiáng)悍，對公司的控制力特別強(qiáng)。”
4.再好的產(chǎn)品經(jīng)理也需要學(xué)會做管理。
王興說，當(dāng)前他的職責(zé)有三個：定戰(zhàn)略，而且讓大家理解;選人、培養(yǎng)人;讓公司有錢花。
一個同事推薦王興看傳說中黃石公送給張良的《素書》。王興反復(fù)看了幾遍，“看得渾身直冒冷汗，里面總結(jié)的好多管理錯誤我都犯了”。王興讀管理學(xué)的書，將美團(tuán)的問題與書上的方法論互相映照，還跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。王興送《喬布斯傳》、《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊》等書給管理層，大家研讀之后，在會上討論某件事該怎么處理，他會說：“我們用《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊》第三章第二節(jié)有關(guān)某某問題的解決方法來處理這個問題。”
“修身齊家治國平天下，齊家的齊是什么意思?”王興拋出一個問題，馬上又自問自答：“我看了英文翻譯，齊是Regulate，再譯成中文就是治理、監(jiān)管。齊家就是管好你的直接下屬，直接向你匯報的人就那么幾個。現(xiàn)在美團(tuán)直接向我匯報的大概有八九個人。齊家和治國的區(qū)別就在于，治國時不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好直接下屬，然后把整個公司管好，最后才能服務(wù)好所有的客戶。”
說到“修身”，柳傳志告訴過本刊記者一句話：“以身作則不是建設(shè)企業(yè)文化最好的辦法，而是唯一的辦法。”
5.再有硅谷的理想也要適應(yīng)國情。
同情王興前兩次創(chuàng)業(yè)遭遇的人會想，如果王興是在硅谷創(chuàng)業(yè)，他有可能做成嗎?王興自己不以為然。“美國的市場化程度比我們高，資源的流動性很強(qiáng)，但是在硅谷，你創(chuàng)業(yè)跟巨頭的關(guān)系不會比中國有什么不一樣”，在哪里都有弱肉強(qiáng)食的叢林法則。
王興去硅谷參觀，在Facebook聽到一句話：好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。這讓他感到震驚，他以為是10倍甚至100倍的差距。Facebook大概有五百名工程師，其中十來名工程師管理著圖片應(yīng)用的十萬臺服務(wù)器，F(xiàn)acebook用戶每天上傳上億張照片。“在中國擁有五百名以上工程師的公司太多了，但工作效率沒法跟美國比。”
如果說校內(nèi)敗于現(xiàn)金流，飯否敗于不懂政治，王興已經(jīng)不再那么單純和天真了。他不抱怨中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，認(rèn)為自己是幸運的一代，“如果不是在中國，或者不在這個時代……我對凡是在中國做成一點事情的人有更多一分尊敬。以前我覺得政商關(guān)系沒什么，但是后來知道真不容易。”
王興以另一種“游戲精神”在創(chuàng)業(yè)。他中學(xué)時很愛玩游戲，《三國》、《文明》、《沙丘魔堡》、《刺殺希特勒》……上大學(xué)之后就不玩了。“你可以把生活看成是一個終極游戲，是更大的賭場。”王興如果創(chuàng)業(yè)做游戲會怎樣?“基本上我干任何事情我都會干得很開心。”
王興想過，“如果早出生一百萬年，作為一個男人，此刻我應(yīng)該正在狩獵。我應(yīng)該圍著獸皮裙，手持標(biāo)槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這里，我就決定集中精力，回到中國互聯(lián)網(wǎng)這個現(xiàn)實叢林中來。”
6.偏執(zhí)狂才能生存。
有一天，王興突然沒來由地想起一件飯否主題T-shirt：“你必須很努力，才能做到看起來毫不費力。”王興居安思危的思想很強(qiáng)烈，就算殺出一個很小的競爭對手，他也會幫對手想出若干方案，看哪種方案能打敗美團(tuán)。左瀟記得，某個晚上開會，王興隨手畫了一張圖：“滿分是100分，我們只有20分的水平。20分不要緊，但不希望一直停留在20分上，必須21分、22分，一點一點地前進(jìn)。”
王興上班時大概有1/3的時間在研究新事物，他的習(xí)慣是開上一二十個瀏覽器窗口，若有值得關(guān)注的新動態(tài)，就會發(fā)給人看。Groupon并購雅虎移動的一個小團(tuán)隊，他把這信息發(fā)給副總裁陳亮，讓他深入了解。王興說：“我不太擔(dān)心現(xiàn)有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”
《有限和無限的游戲》這本書對王興很有影響。“你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界并不是那么重要了。”比起阿里巴巴的價值觀“六脈神劍”之一“擁抱變化”，Zappos提倡“Embrace and drive change”(擁抱并驅(qū)動變化)，王興更推崇甘地說的“Be the change you want to see”(自己去當(dāng)你想要看到的那個變化吧)。
7.賺錢是王道。
第三次創(chuàng)業(yè)成功，但王興并沒覺得是“卑賤地活著”。他堅信“互聯(lián)網(wǎng)改變一切，沒被互聯(lián)網(wǎng)改變的行業(yè)都會被改變”。
這三年網(wǎng)絡(luò)泡沫不斷，團(tuán)購、交友、新媒體、3D打印……王興不為所動，美團(tuán)增長迅速。美團(tuán)2010年交易額1.4億元，2011年14.6億元，增長十倍;2012年達(dá)到55億元，成為第一，占整個行業(yè)30%份額。2013年，美團(tuán)計劃交易額達(dá)188億元，還要實現(xiàn)雙50%：份額超過50%，徹底甩開競爭對手;手機(jī)訂單占總交易額的50%。美團(tuán)顧問馬占凱說：“雙50%目標(biāo)如果是王興說出來的肯定沒問題，他對數(shù)字很敏感、很嚴(yán)謹(jǐn)，不是那種夸大的人。美團(tuán)首先得穩(wěn)固自己在團(tuán)購的優(yōu)勢。”
2011年，與美團(tuán)模式相似的網(wǎng)站最高峰達(dá)到5058家，號稱“千團(tuán)大戰(zhàn)”。據(jù)團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800統(tǒng)計，2013年春節(jié)后還在維持運營的團(tuán)購網(wǎng)站只剩下943家。創(chuàng)業(yè)有時候比拼的是誰犯的錯誤更少，用更少的錢活得更久。在校內(nèi)身上，王興吸取了教訓(xùn)，一定要留下充足的資金，對現(xiàn)金流有足夠重視。謹(jǐn)慎控制運營成本，美團(tuán)成為運營最健康的團(tuán)購網(wǎng)站之一。
8.團(tuán)隊要靠譜。
跟團(tuán)購鼻祖Groupon相比，王興說，“美團(tuán)是賺錢的，Groupon是虧錢的。美團(tuán)在毛利率7%-8%的情況下賺錢，Groupon在40%的高毛利基礎(chǔ)上虧錢，因為他們沒有靠譜的CEO和團(tuán)隊。我們也沒有什么妙方，就是認(rèn)清團(tuán)購是長期追求低成本、高效率。”Groupon創(chuàng)始人安德魯·梅森已經(jīng)被解雇。在王興辦公桌上，擺著一本用聯(lián)想集團(tuán)做封面的雜志。他說柳傳志的管理三要素很厲害，把建隊伍放在定戰(zhàn)略之前。
一家團(tuán)購網(wǎng)站的高管認(rèn)為王興是產(chǎn)品經(jīng)理型的人，“在他背后應(yīng)該有一些很強(qiáng)的人在支撐他。我不認(rèn)為他的戰(zhàn)略非常強(qiáng)，好在美團(tuán)每條業(yè)務(wù)線上各司其職的人非常優(yōu)秀。”王慧文說：“這跟王興的特點有關(guān)系，他導(dǎo)致我們引進(jìn)人才非常謹(jǐn)慎。我們的競爭對手有的一直沒有引進(jìn)得力的職業(yè)經(jīng)理人，有的則是亂引進(jìn)。引進(jìn)一個優(yōu)秀的高管絕對使公司上一臺階，引進(jìn)錯了就下一個臺階，一進(jìn)一退，差距就拉開了。”
“很有趣”是王興常用的評價，他對世界充滿好奇。王興發(fā)現(xiàn)美團(tuán)單子的排序與百度的鳳巢系統(tǒng)相關(guān)，他就去學(xué)習(xí)鳳巢系統(tǒng)。他為這家公司注入特殊的文化：好奇心、快速學(xué)習(xí)能力、人性化的氛圍。王興保持謙虛，“聽起來好像是俗套，我依然要澄清一下，我們離成功的目標(biāo)還非常遠(yuǎn)。我深刻覺得，不用三五年時間做不成一家很像樣的公司。我不知道別人怎么樣，以我自己和團(tuán)隊的能力，至少我做不到，我們美團(tuán)還沒有成型。”
9.小心在移動互聯(lián)網(wǎng)時代落伍。
在移動大潮中，團(tuán)購似乎過時了。各種APP創(chuàng)業(yè)血脈賁張，王興卻在苦逼做線下地推。他有自己的興奮點：“2012年是最后一年第二產(chǎn)業(yè)GDP高于第三產(chǎn)業(yè)。一般來講經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，第三產(chǎn)業(yè)比重越大。中國還有很大空間。大時代和我們干的事情是契合的。”2012年中國第二產(chǎn)業(yè)GDP占比44%，第三產(chǎn)業(yè)占比43%。
更勢不可擋的是，移動互聯(lián)網(wǎng)席卷天下。2011年末，來自手機(jī)的訂單只占美團(tuán)交易額的5%，2013年2月這個數(shù)據(jù)變成35%。2013年，王興希望把比例提升到50%。美團(tuán)將電影團(tuán)購業(yè)務(wù)剝離出來，做成獨立的貓眼電影。王興拿過手機(jī)，兩三下就安裝了該APP。通過它可以查詢影訊、選座購票，接到電影院的貓眼電影終端機(jī)自助打印電影票，無需再排隊。這是美團(tuán)的T型戰(zhàn)略，團(tuán)購是橫，電影是豎。電影團(tuán)購在美團(tuán)2012年交易額中占11%，達(dá)到6.5億元。
未來將迎來O2O的大爆發(fā)。美團(tuán)副總裁陳亮說，“我們看清大勢，商家需要什么，消費者需要什么，我們就做相應(yīng)的東西。仰望星空，腳踏實地。”
10.勿忘初心。
兩年前采訪王興，他說：“我相信科技改變世界。”王興老家在福建龍巖，從小喜歡科學(xué)。他逃課去爬火車，老師批評他頑皮，他說：“我在研究蒸汽機(jī)。”小學(xué)五六年級，他和伙伴一起接觸無線電，做錄音機(jī)、功放;中學(xué)，他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書，嘗試創(chuàng)業(yè)賣調(diào)制解調(diào)器，討論《未來之路》描述的信息化前景。
《數(shù)字化生存》是王興的互聯(lián)網(wǎng)啟蒙，書中說互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意，在龍巖最早一批購買電腦。1995年，王興通過撥號登錄廣州的BBS，瀏覽別人的留言，互聯(lián)網(wǎng)的奇妙世界就在他眼前開啟。1997年，王興到北京讀書，清華BBS讓他感覺“整個世界就在自己指尖上”。王興也曾讀過《人性的弱點》、《世界上最偉大的推銷員》，但這些書他再未看過，因為“成功學(xué)能達(dá)到的高度是有限的”。他的夢想不是“成功”，而是來自于他對科技的信仰。
做一家好的公司、賺錢的公司或偉大的公司，成敗正常，享受過程，不再那么多靈魂沖突。王興的“創(chuàng)業(yè)十誡”，濃縮了一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)客的嬗變歷程和成長代價。
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