如何引領(lǐng)企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路？
我們所處的環(huán)境無論用什么詞語去描述，有一點認(rèn)知是非常一致的，那就是“可持續(xù)性”是一個艱巨而又重要的話題，用公司持久力專家艾倫•奈特的妙語來說，就是“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”。無論是現(xiàn)實還是對未來的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無法帶來可持續(xù)發(fā)展，我們不得不承受轉(zhuǎn)型帶來的痛苦，不得不面對技術(shù)創(chuàng)新所帶來的生活方式改變。這一切，都迫使我們不得不重新審視：作為管理者該如何引領(lǐng)企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路?
對于管理者而言，環(huán)境的變化提出來一個顯而易見的迫切要求：每個組織必須在結(jié)構(gòu)內(nèi)建立可持續(xù)成長的機制。一方面，這意味著每一個組織必須準(zhǔn)備放棄組織做的每一件事，組織越來越需要有計劃地放棄，而不是試圖延長一個成功的產(chǎn)品、政策或者習(xí)慣的壽命。另一方面，意味著每一個組織必須致力于創(chuàng)新，致力于改善和變革。這兩方面的含義具體到聯(lián)想的管理實踐中，“發(fā)動機文化”是一個自然而然的結(jié)果。
所有的組織經(jīng)常把“人是我們最重要的資產(chǎn)”這句話掛在嘴邊。然而，說到做到的組織非常少，真的這樣認(rèn)為的管理者就更少了。我們今天也在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型和變革，而其中最可惜的是同事們受到的影響，更大程度上是領(lǐng)導(dǎo)的決策有誤，是公司戰(zhàn)略制定上有誤，這是非常痛的事情。當(dāng)我們不得不做出這樣的選擇的時候，管理者應(yīng)該在內(nèi)心深處感到痛，痛定思痛之后，更需要管理者帶領(lǐng)大家創(chuàng)造機遇，求得成長，讓我們身邊的同事能夠獲得持續(xù)發(fā)展的'平臺，公司獲得持續(xù)成長的基礎(chǔ)。
決定組織的文化是任務(wù)的本質(zhì)，組織要完成自己的任務(wù)，其組織方式和管理方式必須與其他同類型的組織相同。我們常常評價自己的企業(yè)與其他企業(yè)在管理上的差異，也常常羨慕優(yōu)秀的企業(yè)在文化及管理上的領(lǐng)先。但是如果你是這樣理解，那就大錯特錯了，企業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)是一致的，因此我們也必須和這些優(yōu)秀的企業(yè)保持一致的管理方式，換句話說，我們也應(yīng)該如聯(lián)想一樣，締造屬于我們自己的“發(fā)動機文化”。
因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得個體具有了前所未有的能力與信息，這帶來了組織與個體之間的一種全新的關(guān)系，即雙方不再是簡單的目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向，而是持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向。這種新型關(guān)系中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的薪資，還必須為員工提供發(fā)展的機會，以及成長的能力，這既是對組織的新要求，也是對管理者的新要求，因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個成功管理者應(yīng)該是一個善于培養(yǎng)人的人，是一個能夠讓人們相信自我并熱愛工作的人。聯(lián)想的“大發(fā)動機”與“小發(fā)動機”們就是這樣的管理者，我也期待同事們成為“發(fā)動機式”的管理者。
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