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中國企業(yè)管理的弊端
事實上，中國傳統(tǒng)的商業(yè)組織管理，從不缺乏深刻而精湛的“思想”、而是缺乏實現(xiàn)管理成果的“路徑”——這恰好與管理學(xué)這門特殊學(xué)問的要求相反，因為管理學(xué)的意義并不在于解釋現(xiàn)象或問題、而是在于提供實現(xiàn)目標的路徑和方法。
在特定環(huán)境下僅僅對于個別企業(yè)有效的解決之道，僅僅是一種個人智慧——在中國，這種個人感悟式的“管理智慧”，可謂多如牛毛，但它與管理學(xué)意義上的普遍有效，是截然不同的兩回事，因為它的管理成本非常高昂，常常是以個人失敗經(jīng)驗為代價，所以不值得稱道。我想說的意思是，我們今天大多數(shù)人所得出的所謂“管理真諦”，常常是中國傳統(tǒng)商業(yè)智慧的翻版，它對于今天中國企業(yè)組織管理，并不是貢獻、而是傷害。
糟糕的是，中國傳統(tǒng)文化是一種悟道文化，所提供的“管理思想”常常處于模糊不清的狀態(tài)，甚至于連界定“誠信為本”這類概念的內(nèi)涵和外延，都變得非常困難，因而常常成為“仁者見仁/智者見智”式的個人隨意性解釋。假如商業(yè)/企業(yè)組織的管理，只能依賴于個人經(jīng)驗式的慢慢領(lǐng)悟，那么，所謂的商業(yè)/企業(yè)組織的基業(yè)常情，就會成為一句空話。
更為糟糕的是，中國傳統(tǒng)的商業(yè)管理，將社會性的人生/理想/道德，與贏利性組織的制度/效益/效率，牢牢的粘合在一起——它們之間相互交叉、混淆甚至是替代，以至于我們都無法區(qū)分：“內(nèi)圣外王”究竟是在教管理者實現(xiàn)“個人基業(yè)常青”的學(xué)問、還是教管理者學(xué)會實現(xiàn)“組織基業(yè)常青”的理論?!
中國傳統(tǒng)管理思想是以“辨證思維”的方式出現(xiàn)——這種“好事可以變壞事、壞事也可以變好事”的辨證思維，對于個人修養(yǎng)來說，有助于舉一反三總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn);但對于組織管理來說，卻是典型的故意的混淆是非/顛倒黑白/丟失原則的“攪稀泥”邏輯。事實上，中國傳統(tǒng)辨證思維不但需要慢慢的體會與感悟，同時還將真理隱藏在了“詭辯”的泥潭里。
我在這本書中所做的主要工作，就是試圖將模糊不清的中國傳統(tǒng)的管理概念，以邏輯思維方式梳理出來;將牢牢粘在一起的個人的、社會性的人生/理想/道德，與贏利性組織的制度/效益/效率，區(qū)分并剝離出來——這種區(qū)分是從“個人”與“組織”的關(guān)系角度入手，我嘗試著區(qū)分了以下六種不同：
1.“管理人”與“管理組織”，并不是一回事——當我們將管理客體看作是“人”時，組織里的每一個人都是個別的//特殊的/獨一無二的，管理就成為了特殊人物/特殊情況/特殊處理的“特殊性”管理;當這種“特殊性管理”發(fā)生在大型商業(yè)組織里，造成的管理混亂是可想而知的。我們只有將管理客體看作是一個“組織”，管理才會成為公平公開/一視同仁的組織制度化管理;在組織制度規(guī)章面前，每一個人都不再特殊，每一個人都必須遵循制度游戲規(guī)則，使得建立起大型的商業(yè)/企業(yè)組織成為可能。
2.“信任個人”與“信任制度”，并不是一回事——當“信任”發(fā)生在個人/人格/熟人之間，就意味著商業(yè)組織將很難成長為一個大型組織，原因很簡單：假如你不會向“外人/陌生人”授權(quán)，你就無法建立大型科層組織;假如你不懂得如何信任“外人/陌生人”，你就無法走向更大規(guī)模/更遠地域的“陌生人世界”。只有學(xué)會“制度化信任”，才會擺脫“熟人網(wǎng)絡(luò)”信任游戲規(guī)則的狹隘，使得大型企業(yè)組織內(nèi)部的層層授權(quán)、以及組織外部廣泛的契約式信任合作，成為可能。
3.“個人利潤”與“組織利潤”，并不是一回事——當商業(yè)利潤主要來自于管理者個人征服客戶/官員/權(quán)力的能力時，組織不但是渺小無力的、而且變得可有可無。個人能力越是強大，組織能力就越是弱化，從而使得組織的基業(yè)常青成為奢望�，F(xiàn)代企業(yè)組織唯一的利潤來源是“創(chuàng)造顧客”，只有當我們依靠“組織”自身的戰(zhàn)略/渠道/品牌等等組織力量，征服了龐大而陌生的消費群體，才是來自于組織能力的“商業(yè)利潤”;而只有擺脫了依賴于管理者強大的個人獲利能力，才可能由此造就出一個強大的商業(yè)組織。
4.“個人效率”與“組織效率”，并不是一回事——個人高昂的工作熱情和奉獻精神，僅僅實現(xiàn)的是個人效率、而并不是組織效率。中國傳統(tǒng)商業(yè)管理一直誤以為組織效率，是來自于個人效率的相加之和，但事實上，組織效率是來自競爭與分工。因此，“勞動模范”不計報酬/加班加點式的工作，帶給組織效率的完全可能是傷害、而不是貢獻，因此熱情忘我的奉獻工作，完全可能是為創(chuàng)造庫存積壓產(chǎn)品而工作。只有當競爭充分、組織分工恰當，組織的最優(yōu)效率才會出現(xiàn)，每一個平凡個體的平凡工作，才會由平凡而變得偉大。
5.“個人基業(yè)長青”與“組織基業(yè)長青”，并不是一回事——“統(tǒng)治”的目的，是為了實現(xiàn)個人事業(yè)的基業(yè)常青;“管理”的目的，才是為了實現(xiàn)組織事業(yè)的基業(yè)常青。傳統(tǒng)“個人統(tǒng)治觀”的惡劣之處在于，當管理者遭遇到個人權(quán)力地位危機時，他會以犧牲組織目標和利益為代價，從而達到維護個人權(quán)威地位的目的�，F(xiàn)代企業(yè)組織與早期商業(yè)組織的最大不同，就在于現(xiàn)代企業(yè)組織以制度或機制設(shè)計，徹底結(jié)束了管理者無限制的長期統(tǒng)治，或者說，現(xiàn)代企業(yè)組織是以結(jié)束個人基業(yè)常青為“代價”，從而保證組織的基業(yè)常青。
6.“個人價值觀”與“組織價值觀”，并不是一回事——管理者的個人價值觀，可以公開描述個人所追求的“功名利祿/光宗耀祖”;但商業(yè)組織的價值觀，卻僅僅局限于描述組織內(nèi)、外部的各種商業(yè)責任，尤其是對于顧客的商業(yè)責任。假如管理者不恰當?shù)囊詡�人的人生價值觀，替代了組織的商業(yè)價值觀后，就意味著商業(yè)/企業(yè)組織將背離商業(yè)本身的價值，而走向了不著邊際的社會/人生的理想愿望。商業(yè)組織是一個活的、獨立的生命體，而并不是承載管理者個人理想抱負的工具，這意味著管理者必須充分的尊重組織。
在梳理和區(qū)分“個人”與“組織”的六種差別和不同中，難免攙雜進我個人褒此貶彼或非此即彼的傾向性——我不希望這些“傾向性”影響讀者，因為我無法保證這些褒貶觀點本身的正確性，事實上，這種梳理/剝離/區(qū)分的行動本身，比區(qū)分后的褒貶觀點更重要。
假如你是一個老板，那么，當你習(xí)慣于依靠個人能力、而不是組織能力獲取利潤時，未必就無法獲得豐厚利潤。但是，你必須知道的是，當你依靠個人出色的商業(yè)嗅覺和交際能力，譬如獲取一紙批文/一塊土地/一項壟斷等等而取得財富時，僅僅證明了你個人出色的人情練達與人脈關(guān)系;假如你學(xué)不會使用組織本身的能力，譬如產(chǎn)品/質(zhì)量/渠道/戰(zhàn)略等等組織能力，去征服客戶或消費者，你就只是個獲得個人財富的成功商人、而無法成長為現(xiàn)代企業(yè)家。
假如你是一個企業(yè)主，那么，當你習(xí)慣于信任周圍的親朋好友、而不習(xí)慣信任陌生的外人時，未必就無法獲得有效管理。但是，你必須知道的是，你現(xiàn)在的習(xí)慣于授權(quán)給親朋好友，是一種熟人信任、而不是制度信任，它只能是某種特定時期的臨時性行為，否則就意味著你主動拒絕了不熟悉的人才;假如你學(xué)不會授權(quán)給陌生人的“制度授權(quán)”，你就無法超越手工作坊式的局限、從而無法走向建立大型組織之路。
假如你是一個企業(yè)家，那么，當你習(xí)慣于控制命令式的個人統(tǒng)治、而不習(xí)慣制度化的組織管理時，未必就無法獲得井然有序的組織秩序。但是，你必須知道的是，你個人牢牢控制組織的統(tǒng)治能力，僅僅證明了個人控制能力的嫻熟和地位的穩(wěn)固，但卻不能自動的帶來組織利益的實現(xiàn);假如你不能擺脫傳統(tǒng)的個人統(tǒng)治觀、從而走向現(xiàn)代的組織管理觀，你就無法擺脫組織依賴個人的局面、從而無法實現(xiàn)組織的基業(yè)常青。
這就是來自六種“區(qū)分”本身的價值——不懂“組織管理”并不妨礙一時的賺錢，但是，卻會嚴重阻礙企業(yè)組織的基業(yè)常青。現(xiàn)代企業(yè)管理理論，是解決企業(yè)組織的持續(xù)性增長問題、而并不是教人賺錢的各種技巧，一個代代相傳存在了三百年的包子鋪，雖然實現(xiàn)了長壽，但卻并不具備現(xiàn)代企業(yè)管理的價值，因為它只存在而并不增長;同樣，一個在短期獲取了暴利隨后就迅速消亡的企業(yè)，也沒有現(xiàn)代管理的意義，因為它只增長而并不關(guān)注長期存續(xù)，只有如何實現(xiàn)“持續(xù)性”并且不斷的“增長”，才是現(xiàn)代企業(yè)管理理論所關(guān)心的內(nèi)容。
今天中國企業(yè)管理出現(xiàn)的種種弊端，常常被歸結(jié)為制度缺乏的原因，而事實上，“制度”對于管理的價值非常有限，制度并不創(chuàng)造效率、而僅僅是制造公平，甚至于都沒有確切的數(shù)字或證據(jù)證明，通過“選舉制”產(chǎn)生出來的組織管理者，就一定比“蟬讓制”產(chǎn)生出來的管理者更合格/更優(yōu)秀——實際上，與其說今天的中國人對于“制度”充滿了真誠的渴望，還不如說他們是面對“無能管理者”顯的毫無辦法/無可奈何，更為確切和真實。有理由相信，假如管理者是受到擁戴的優(yōu)秀人物，組織成員會群起反對威脅“內(nèi)圣”的制度。
事實上，中國企業(yè)管理的真實弊端，是缺乏創(chuàng)造出“組織能力”的能力。一個企業(yè)家個人敏銳洞察與把握市場先機的能力，即無法模仿更無法傳承;而一個老板結(jié)交官員獲取利潤的能力，甚至都無法傳給他的兒子。因此，今天中國民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，常常選擇從破除“家族制”開始，肯定是一個錯誤;或者說，撬動“制度管理”的支點，是起始于塑造強大的組織能力——當企業(yè)塑造出戰(zhàn)略/技術(shù)/質(zhì)量/品牌等等強大的“組織能力”時，它不但可以延續(xù)和繼承，而且，在此時，制度常常不請自來，因為強大的組織能力，最終是以制度的方式被固化下來。
最后，我們需要這樣更廣闊的眼界：今天中國企業(yè)管理所遭遇到的尷尬和困惑，是中國社會整體性變革中所遭遇到的焦慮與迫切的一部分。
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