自主管理是企業(yè)管理的最高境界

　　自主管理是指一個組織的管理方式，主要通過員工的自我約束，自我控制，自我發(fā)現(xiàn)問題，自我分析問題，自我解決問題，以變被動管理為主動管理，進(jìn)而自我提高，自我創(chuàng)新，自我超越，推動組織不斷發(fā)展與前進(jìn)，實現(xiàn)組織共同愿景目標(biāo)。以下是小編精心整理的自主管理是企業(yè)管理的最高境界，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　自主管理是企業(yè)管理的最高境界

　　自主管理是將決策權(quán)盡最大可能向組織下層移動讓最下層擁有充分的自主權(quán)，并做到責(zé)任權(quán)利的有機(jī)統(tǒng)一。自主管理為每一位員工都提供一個參與管理的渠道，它強(qiáng)調(diào)自律，主要運(yùn)用員工內(nèi)在的約束性來提高責(zé)任感，使他們從內(nèi)心發(fā)出“我要干”、“我要干好”的愿望并以此指導(dǎo)自己的行為。100年前的泰勒的科學(xué)管理不相信人的主動性，認(rèn)為只有對員工施行控制才能使管理行為有效，它以管理者控制為主，是一種被動管理�，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，人是可以自制并能自動激發(fā)的。如能給員工提供自主管理的機(jī)制，他們會自發(fā)地將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)融合起來，管理者的作用就是調(diào)動個人的主觀能動性，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，如今，在快速求新的知識經(jīng)濟(jì)時代，傳統(tǒng)的被動管理已無法適應(yīng)時代的發(fā)展，推行自主管理乃是大勢所趨。

　　一、自主管理的主要特征

　　(一)組織結(jié)構(gòu)扁平化

　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，自主管理要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。只有這樣的體制，才能保證上下級的有效溝通，下層才能有直接體會上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一層的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解，互相學(xué)習(xí)，整體互動思考，協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的持久的創(chuàng)造力。

　　(二)領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)角色往往頗具“一夫當(dāng)關(guān)，指揮全局”的氣魄，領(lǐng)導(dǎo)的作用主要是指揮、控制、協(xié)調(diào)，這已不適應(yīng)時代的發(fā)展。當(dāng)今最前沿的管理理論——學(xué)習(xí)型組織理論指出，領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新角色應(yīng)是設(shè)計師、服務(wù)員和教練員。自主管理下的領(lǐng)導(dǎo)角色亦然。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)效力與建立組織共同愿景目標(biāo)，重視每一個員工的作用，通過自主管理引導(dǎo)員工為實現(xiàn)這一目標(biāo)自覺的投入，并在這一過程中釋放出潛在的能量，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

　　(三)組織成員自主學(xué)習(xí)，自我更新

　　在“自主管理”的團(tuán)隊中組織成員能夠不斷自主地發(fā)現(xiàn)問題，同時不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷地提高勞動技能，不斷改善和提升工作效果，不斷進(jìn)行創(chuàng)新。真正做到敏學(xué)日新，使組織自主地進(jìn)行新陳代謝，保持企業(yè)健康向上，煥發(fā)勃勃生機(jī)。

　　二、自主管理與制度管理的關(guān)系

　　自主管理并非不要制度管理，更不是“自由管理”。制度管理是基礎(chǔ)，企業(yè)的規(guī)章制度是各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本保證，當(dāng)企業(yè)在經(jīng)歷了嚴(yán)格的制度管理階段后，各項管理從無序狀態(tài)走向有序狀態(tài)。各項制度內(nèi)涵被員工認(rèn)可并自覺遵守，便可向自主管理階段邁進(jìn)，在自主管理中將以往制度下的監(jiān)督命令變?yōu)閱T工的自覺認(rèn)識和認(rèn)真執(zhí)行，通過有效的激勵和引導(dǎo)，進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的潛能，變傳統(tǒng)的“自上而下”的管理方式為“自下而上”的管理模式，即先要通過“制度管理”的必然王國，再向“自主管理”的自由王國邁進(jìn)。這是一個循序漸進(jìn)的過程，是一個量變到質(zhì)變的飛躍。

　　三、推行自主管理的意義

　　(一)滿足了人性的需求

　　在一定的物質(zhì)條件下，人的創(chuàng)造性得到發(fā)揮，自我價值得到不斷實現(xiàn)。這將帶給人莫大的愉悅和滿足，激勵著人們進(jìn)一步發(fā)揮自己更大的創(chuàng)造力，自主管理順應(yīng)了現(xiàn)代人受尊重，自我實現(xiàn)這種高層次的心理需求，它充分地尊重員工，引導(dǎo)、幫助員工將企業(yè)總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)自我價值的追求。它為每個人施展聰明才智提供了舞臺使員工的潛能得到發(fā)揮。創(chuàng)造性被激發(fā)，從而獲得成功和發(fā)展，真正體驗到工作所帶來的樂趣和生命的意義。目前隨著我們企業(yè)知識員工的不斷增加，他們更加自尊更加上進(jìn)，更具有事業(yè)心，因此渴望被尊重和自我實現(xiàn)的需求更為明顯和強(qiáng)烈，所以企業(yè)推行自主管理也就更具有現(xiàn)實意義。

　　(二)體現(xiàn)了快變、巨變的時代要求

　　比爾·蓋茨曾說：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”。企業(yè)唯有以不變應(yīng)萬變才能發(fā)展生存，不變的什么——是創(chuàng)新，它包括管理的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新，而創(chuàng)新靠的是什么——是人的創(chuàng)造力。傳統(tǒng)的管理模式制約著員工的創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)集中控制，凡事靠領(lǐng)導(dǎo)組織安排，員工沒有自主權(quán)，工作熱情不高，積極性不強(qiáng)，創(chuàng)造性更無從談起。這樣的企業(yè)如何產(chǎn)生創(chuàng)新力?如何應(yīng)對挑戰(zhàn)?如何長足發(fā)展?而自主管理便建立了這樣一個機(jī)制，一種自我更新的機(jī)制，通過下移管理重心，充分放權(quán)，激發(fā)每一個員工的能動性和創(chuàng)造性，提供一個讓員工自我發(fā)展不斷學(xué)習(xí)，主動創(chuàng)新的環(huán)境，使員工的創(chuàng)造力最終凝聚成企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，保持可持續(xù)發(fā)展。

　　四、企業(yè)推行自主管理中應(yīng)注意的問題

　　(一)文化建設(shè)形成員工共同的價值觀

　　企業(yè)文化是企業(yè)員工共同認(rèn)可的價值觀和行為方式，是企業(yè)活的靈魂。文化建設(shè)的目標(biāo)就是要使企業(yè)愿景目標(biāo)，各項規(guī)章制度等被員工認(rèn)可并愿意為之付出不懈的努力，這是推行自主管理的基礎(chǔ)，否則自主管理無從談起。在員工中營造了一種人情味與親和力，引起員工的共鳴，也極大地激發(fā)了員工的凝聚力和團(tuán)隊意識�！叭毕葑晕疑磉呏�，不犯缺陷不傳遞，日清日結(jié)日更高，分析主觀更有效�！碑�(dāng)這種文化理念形成他們共同的價值觀時，他們就會自覺遵守與維護(hù)，做到自我約束自我控制。

　　(二)領(lǐng)導(dǎo)要充分授權(quán)

　　在推行自主管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)有必要充分授權(quán)。要盡量把責(zé)任落實到最終的執(zhí)行者。減少下屬的依賴性。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不意味著權(quán)利的喪失，反而會意味著權(quán)利的加強(qiáng)。傳統(tǒng)的管理，領(lǐng)導(dǎo)注重于控制下屬的行為，而自主管理的領(lǐng)導(dǎo)角色強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)人的思想來影響行動。領(lǐng)導(dǎo)不再依靠權(quán)威，而是靠影響力，不再是簡單的控制者，而是新觀念的傳播者，是共同愿景的設(shè)計者。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者將會得到更大的回報。這一回報同時將使員工更具有能力，并感到充分的滿足和成就。而這些回報所具有的意義，比傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者得到的權(quán)利和稱頌更為深遠(yuǎn)。

　　(三)不斷提高員工素質(zhì)

　　員工的素質(zhì)水平是我們推行自主管理的條件之一，高素質(zhì)的員工對任何企業(yè)的文化和個性規(guī)章制度有教深層次的認(rèn)識，也能敏銳地捕捉到工作中存在的問題，方法和對策也會更科學(xué)和有效。高素質(zhì)的員工都會有自己的目標(biāo)和理想，這樣就源于組織引導(dǎo)，目前我們企業(yè)學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建活動便是一個很好的載體。通過學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，使團(tuán)隊的學(xué)習(xí)力不斷增強(qiáng)，員工素質(zhì)不斷提高，團(tuán)隊成員為了共同愿景的實現(xiàn)，把個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)有效結(jié)合起來，自覺地進(jìn)行自主管理，而通過自主管理當(dāng)個人價值不斷實現(xiàn)，企業(yè)給予其高度的認(rèn)可和回報時，就會激發(fā)個人不斷學(xué)習(xí)，不斷地提高，不斷創(chuàng)造新的價值，形成良性循環(huán)。

　　(四)建立相應(yīng)的激勵機(jī)制

　　要使自主管理能扎實持久地開展下去，必須建立和健全相應(yīng)的激勵機(jī)制，以充分調(diào)動、保護(hù)和發(fā)揮職工自主管理的積極性，對開展自主管理卓有成效的班組或課題小組的經(jīng)驗，可以通過成果發(fā)布會進(jìn)行推廣，可通過“自主管理班組”、“免檢班”命名等形式進(jìn)行必要的物質(zhì)獎勵和精神激勵，以此使員工更感責(zé)任的重大，也使自主管理的行為和范圍向縱深發(fā)展。

　　自主管理是管理的最高境界。今天，一個企業(yè)的成功并不僅取決于嚴(yán)格的制度管理，而在于充分地發(fā)揮全體員工的參與意識與自主管理水平，不能自主管理的員工不是好員工，缺乏自主管理的企業(yè)也絕不是好企業(yè)。只有積極地調(diào)動每一個員工的積極性和創(chuàng)造性，形成噴涌的源頭，才能為企業(yè)的發(fā)展源源不斷地注入活力。

　　五、讓員工從“被管理”到“自管理”

　　“無為而治”出自《道德經(jīng)》，是道家的治國理念。

　　“無為而治”并不是什么也不做，而是不過多地干預(yù)、充分發(fā)揮萬民的創(chuàng)造力，做到自我實現(xiàn)，走向崇高與輝煌。

　　“無為”不是無所作為，而是不亂作為。因為不違背客觀規(guī)律，遵循客觀規(guī)律而為，所以無所不為，就是什么都可以做，只要你遵循道，遵循客觀規(guī)律。

　　治國如此，管理企業(yè)也是同樣的道理。

　　但是在我們現(xiàn)在企業(yè)中，管理變成我管你，你管他，上級管下級，之間是有層級關(guān)系的，這是一種“他管理”，是被動的，需要別人來監(jiān)督、檢查、和控制的。

　　而大多數(shù)的企業(yè)里，管理出了問題，老板首先想到的是換人，或者從外面高薪聘請能人，其實這是不能真正解決問題的，因為所有的源于外界的因素都不能徹底解決內(nèi)部的問題。

　　其實，所有關(guān)于人的管理，其起點(diǎn)應(yīng)該是或者說最好是被管理的對象的自我管理。

　　所謂的自管理，指的是員工能夠在第一時間發(fā)現(xiàn)問題、并且做出反應(yīng)，進(jìn)一步解決問題，這中間省去了“他管理”的發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題、以及雙方之間交流的時間成本，讓每個人能夠投身專業(yè)領(lǐng)域、做好職能工作。

　　那么為什么我們有的企業(yè)還要去舍近求遠(yuǎn)，去追求“他管理”呢？為什么不立足自身，做好內(nèi)部的“自管理”呢？

　　所以管理的最高境界應(yīng)該是“自管理”，具體到每一個員工身上就是：

　　“自激勵”，員工自覺自愿地去做組織希望做的事；

　　“自約束”，員工自覺自愿地不去做組織不希望做的事；

　　“自協(xié)同”：員工自覺自愿地協(xié)助同事或組織內(nèi)的其他部門。

　　如果在員工管理上能實現(xiàn)“自管理”，員工行事能遵循自激勵、自約束、自協(xié)同的原則，企業(yè)便能輕松、高效地解決激勵、成本與團(tuán)隊協(xié)作的問題。

　　積分制管理模式，就是一套讓員工自我管理、自我激勵的企業(yè)管理方法，其用獎分和扣分的方式對員工個人能力、行為和業(yè)績等綜合表現(xiàn)進(jìn)行量化考核，按積分名次高低與各項福利資源掛鉤，全方位調(diào)動員工積極性與主動性，徹底解決企業(yè)管人的問題。

　　積分制管理下的自激勵

　　在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式下，員工激勵是需要上級領(lǐng)導(dǎo)對他的工作進(jìn)行評價和反饋，但是這種反饋缺乏有效的工具，而且反饋時間太長會殆盡員工的工作積極性。

　　在積分制管理體系下，員工的任何正面行為都可以轉(zhuǎn)化為積分，小到打掃衛(wèi)生、提出合理化建議，大到完成一個項目任務(wù)，都可以通過自己申請或者上級主動加分的模式進(jìn)行分加分。

　　同時還有A分的獎勵，即員工做事當(dāng)天、當(dāng)月或當(dāng)年就有回報，而且積分排名情況公開透明，員工對于自己的每一次獎扣分情況都有證可查。

　　在這種自我激勵機(jī)制之下，員工才會更有動力去拼命工作。

　　積分制管理下的自約束

　　傳統(tǒng)企業(yè)管理中，動不動就是罰款，甚至有的脾氣不好的領(lǐng)導(dǎo)者還要大罵一頓出出氣，這種方式嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，會讓員工產(chǎn)生抵抗情緒，不利于工作的順利開展。

　　而采用積分制管理，員工犯錯只會扣除積分，積分不影響員工的工資，員工易于接受。同時通過扣除積分，員工又接到了處罰的信號。

　　管理人員依托積分傳遞信號，員工自己就知道做錯事就要扣分，雖然扣分不會影響工資，但會影響自己的福利，還有年底各項獎金，自然就會形成自我約束，主動提高工作效率與執(zhí)行力。

　　積分制管理下的自協(xié)同

　　在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式之下，員工都只關(guān)心個人工作和績效，只要分內(nèi)工作做好了，對于其他同事和部門的工作漠不關(guān)心，對于需要團(tuán)隊協(xié)作的工作缺乏主動性和積極性。員工之間、部門之間缺少溝通交流，整個企業(yè)缺少凝聚力和向心力，這樣的企業(yè)注定得不到長遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　而在積分制管理模式下，用積分來量化員工的能力和綜合表現(xiàn)，意味著不僅要求員工做好事，還要求員工做好人。

　　“做事的分”是督促員工努力工作；

　　“做人的分”是為了調(diào)動員工積極性，創(chuàng)立良好和諧的內(nèi)部文化氛圍。

　　例如同事之間互相幫助、樂于助人都可以得到積分獎勵，這樣員工之間形成友愛的相處氛圍，對于團(tuán)隊協(xié)作的工作也能夠更加積極去完成。

　　整個企業(yè)就會擰成一股繩、朝著一個方向走，實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)指日可待。

　　積分制管理將員工的福利、升職、加薪和各種好處與積分排名進(jìn)行掛鉤，將所有的資源、好處都向積分排名高的人傾斜，讓付出越多的人得到越多，真正做到讓優(yōu)秀員工不吃虧。

　　而且使用積分排名對企業(yè)來說可以極大的成本節(jié)約。

　　就拿基本上每個公司都有的全勤獎來說：

　　在過去，員工只要保證當(dāng)月全勤，那么他就可以拿到200塊錢的年終獎，假設(shè)你的公司有100名員工，那么你每個月就要拿出去接近2萬塊錢的全勤獎金。

　　但是你發(fā)現(xiàn)沒有，公司里面每個月拿全勤獎的都是那幾名員工，而且考勤不好的也永遠(yuǎn)都只是那幾個人，畢竟200塊錢也不多，都不夠吃一頓火鍋，該請假還得請假，沒必要為了200塊錢，所以在這種情況下，你的全勤獎就沒意義。

　　使用積分制管理以后，你可以拿出5000塊錢出來，宣布當(dāng)月考勤排名第一名獎勵2500，第二名獎勵1500，第三名獎勵1000，這樣下來，員工一定會想方設(shè)法把考勤重視起來，畢竟每個月只要出勤排第一能額外拿到2500塊錢，這誘惑可太大了。

　　而對于公司來說，可是節(jié)約了15000塊錢呢，把這15000塊拿來放到獎金池里面參與到員工的季度或者年度分紅里面，這可不是皆大歡喜的事嗎？

　　積分制管理以結(jié)果為導(dǎo)向，員工付出越多，那么得分就越高，公司的各種資源都向高分者傾斜，真正實現(xiàn)了多勞多得，再也不是過去“干多干少一個樣，干好干壞都一樣，干和不干一個樣”的平均主義了。

　　當(dāng)然，想要積分制管理發(fā)揮出最好的效果，關(guān)鍵在于設(shè)計好科學(xué)合理的積分規(guī)則和激勵方案，規(guī)定員工做哪些事情可以獎分，哪些事情會被扣分，拿了第一名可以享受到什么樣的福利，拿了倒數(shù)第一名又會有什么的懲罰，這些都是需要去設(shè)計的，而且長長遠(yuǎn)的角度來說，積分如何去做長效激勵？如何用積分留住優(yōu)秀的老員工，如何用積分吸引外部人才等等，這些都是需要去做規(guī)劃的。

　　六、傳統(tǒng)的管理面臨瓦解。

　　根據(jù)IBM一項研究風(fēng)險，由于復(fù)雜性的上升，相當(dāng)多的管理者開始擔(dān)心自己是否有足夠的處理復(fù)雜性事件的能力。我們會因此生活在焦慮當(dāng)中（他們因此焦慮、失眠），健康也會受到威脅。

　　七、復(fù)雜性管理帶來的損失令人吃驚。

　　戰(zhàn)略大師Gary Hamel研究團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，繁冗的層級式的管理方式每年帶來的損失，在美國就有3萬億美元之多。這僅僅是經(jīng)濟(jì)上的直接損失，還不算浪費(fèi)掉的員工的時間。蓋洛普等咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界上約有2/3-3/4 的雇員工作時都心不在焉，由于員工敬業(yè)度下降帶來的管理成本的浪費(fèi)在美國一年就有5000億美元之多。

　　是什么讓管理走到了今天這一步?看看傳統(tǒng)管理學(xué)是怎么用非人性的語言形容員工的：我們把人叫做“人力資源”，管理學(xué)大師亨利·明茨伯格曾說，“I am not human resource, I am human being”(我是人，才不是“人力資源”)。這個時代，我們需要重新思考雇傭關(guān)系，我們要承認(rèn)人性的存在而不是剝奪它。那么，我們能否創(chuàng)造這樣一個組織：突破所有管理的傳統(tǒng)定義，把人當(dāng)作真正的人來看，而不是資源。

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