聯(lián)想的企業(yè)并購(gòu)秘籍揭秘
2007年，友蘭達(dá)•康耶絲(Yolanda Conyers)出任聯(lián)想公司(Lenovo)文化整合與多元化的最高負(fù)責(zé)人，可是上任不到三個(gè)月，就有不少人反映她對(duì)中國(guó)同事不大尊重�？狄z來(lái)自美國(guó)德州亞瑟港，待人素來(lái)彬彬有禮。在得知這一批評(píng)后，她大吃一驚，因?yàn)樗哉J(rèn)為已極盡可能地對(duì)新團(tuán)隊(duì)禮數(shù)周到。
原來(lái)，康耶絲的努力迷失在了翻譯中。比如，在向公司上級(jí)發(fā)送電子郵件“要求(request)”開(kāi)會(huì)時(shí)，她自認(rèn)為措辭非常謙遜有禮——可問(wèn)題恰恰就出在“要求”一詞。在漢語(yǔ)中，“要求”是在領(lǐng)導(dǎo)找下級(jí)開(kāi)會(huì)時(shí)才能用。由于對(duì)這一情況毫不知情，康耶絲無(wú)異于在向她的新老板們宣示她才是上級(jí)。
“這看起來(lái)是小事，可這樣的小事多了，就會(huì)產(chǎn)生很多不信任。”在接受《財(cái)富》(Fortune)采訪時(shí)，康耶絲反思道：“我們要作出很大的努力，才能理解公司內(nèi)部不同的文化，以及每個(gè)人行為處事的想法。”
自聯(lián)想在2005年收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)以來(lái)，這家中國(guó)公司高調(diào)進(jìn)行了一系列的收購(gòu)。作為全球最大的個(gè)人電腦廠商，聯(lián)想上周四宣布，公司已從谷歌(Google)手中完成了對(duì)摩托羅拉(Motorola)移動(dòng)業(yè)務(wù)的收購(gòu)，交易金額高達(dá)29.1億美元。本次并購(gòu)使聯(lián)想成為全球第三大智能手機(jī)廠商。每當(dāng)聯(lián)想完成一筆跨國(guó)收購(gòu)之后，公司員工就變得更加多元，企業(yè)架構(gòu)也更為復(fù)雜。目前，聯(lián)想擁有超過(guò)60,000名員工，分布在60多個(gè)國(guó)家。
這就是聯(lián)想請(qǐng)康耶絲來(lái)的目的。在收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后不久，聯(lián)想遭遇了各種企業(yè)文化方面的問(wèn)題，也喪失了不少商業(yè)機(jī)會(huì)。公司意識(shí)到，必須更為重視企業(yè)并購(gòu)后的人員整合問(wèn)題。作為聯(lián)想第一任首席多元化官，康耶絲的.工作是在尊重個(gè)人文化背景差異的情況下整合企業(yè)文化，從而達(dá)到公司的整體目標(biāo)。
要將公司凝聚為一體，康耶絲自己首先得理解中國(guó)文化。從2009到2012年，她決定來(lái)聯(lián)想中國(guó)總部北京工作和生活，并求教于聯(lián)想人力資源高級(jí)副總裁喬健，來(lái)幫助她適應(yīng)文化上的過(guò)渡。喬健目前在北京工作，但是2005年時(shí)她也做出過(guò)類似的決定——到聯(lián)想美國(guó)總部北卡州羅利工作和生活。在適應(yīng)美國(guó)公司文化的過(guò)程中，喬健也遭遇過(guò)不少困難。比如，她當(dāng)時(shí)并不知道，如果她在會(huì)議上不經(jīng)常主動(dòng)發(fā)言，她的美國(guó)同事就會(huì)以為她沒(méi)做準(zhǔn)備。
兩位女性互為依賴，以理解整個(gè)組織內(nèi)的企業(yè)行為折射的細(xì)微差異，同時(shí)鼓勵(lì)其他同事們也這么做。
“你需要花時(shí)間去傾聽(tīng)，花時(shí)間去了解人們所處的困境以及他們的關(guān)系，”康耶絲總結(jié)說(shuō)。“我需要花時(shí)間去生活在這個(gè)環(huán)境里面。和過(guò)去相比，現(xiàn)在我是一個(gè)更稱職的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。”
在最近發(fā)布的《聯(lián)想之道》(The Lenovo Way)一書(shū)中，康耶絲和喬健分享了自身的經(jīng)歷，同時(shí)也介紹了聯(lián)想發(fā)展成為一家真正的全球性企業(yè)前所走過(guò)的道路。該書(shū)概括了這一技術(shù)巨頭最初在面臨企業(yè)文化沖撞時(shí)所遭遇的困境，并記錄了聯(lián)想如何成功躋身成為全球最大的國(guó)際計(jì)算機(jī)銷售巨擘。對(duì)于康耶絲和喬健來(lái)說(shuō)，在一次又一次新的并購(gòu)中找出凝聚不同員工的方法，與整合供應(yīng)鏈和分銷網(wǎng)絡(luò)同樣重要。她們?cè)诓稍L中表示，如果沒(méi)有相應(yīng)的人力資源方面的具體計(jì)劃配合，并購(gòu)的努力往往會(huì)付諸東流。
據(jù)聯(lián)想兩位高管的介紹，在收購(gòu)一家外國(guó)公司時(shí)，需要考慮以下三個(gè)基本點(diǎn)：
1.真正融入多樣性。2009年，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)由聯(lián)想、IBM和戴爾(Dell)前高管組成的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并沒(méi)有完全意識(shí)到需要把公司融匯成一個(gè)整體來(lái)經(jīng)營(yíng)�？狄z說(shuō)，當(dāng)時(shí)每個(gè)人都有自己的一套做事方法，結(jié)果變成了“三套體系，各自為政”。只有當(dāng)公司意識(shí)到文化融合不應(yīng)被壓抑而應(yīng)被重視時(shí)，員工才會(huì)真正感受到他們是一家國(guó)際化企業(yè)的一份子。
2.抱著一切歸零的心態(tài)。并購(gòu)后進(jìn)入新公司的員工往往想當(dāng)然，以為自己可以在新公司復(fù)制以往的成功經(jīng)驗(yàn)。在規(guī)劃公司戰(zhàn)略時(shí)，工作往往需要從頭開(kāi)始，員工對(duì)這一點(diǎn)的充分理解是成功的必要條件。
3.謙遜。謙遜是人和人之間嘗試了解雙方文化的基礎(chǔ)。“當(dāng)一個(gè)人保持謙遜時(shí)，就會(huì)虛心接受新的觀點(diǎn)。這在任何一家國(guó)際化企業(yè)里都是必不可少的，”康耶絲說(shuō)。
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