淺析2016人力資源的十大趨勢
一、傳統(tǒng)組織架構改變，新型組織興起
關于“架構”這一話題，研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在只有26%的大公司(超過5000人)組織運轉(zhuǎn)完善(即銷售、營銷、財務、工程、客服等)，有82%正在重組，計劃重組或者剛剛重組好，以便更快應對客戶需求。我們都知道公司架構這一議題相當有活力：受訪公司之中僅有8%相信自己的架構已達到最優(yōu)，有4%沒有任何改組計劃。
當我們與公司交流并深入探討這個話題的時候，我們意識到這一趨勢的驅(qū)動力來自于數(shù)字科技、信息透明、人口統(tǒng)計特征以及商業(yè)模式的顛覆。思科、通用電氣、克利夫蘭診所以及其他大部分受訪公司都告訴我們，他們過去行之有效的組織架構是如何正變得陳舊過時，也告訴我們這種“基于團隊”的新型架構對千禧一代充滿吸引力，同時能夠促進創(chuàng)新，改善客戶服務。此外，數(shù)字科技廣泛應用所帶來的信息共享使得這種新型架構可以得到很好的管理。
我們很多人都記得那種老式的“矩陣式組織”，它在上世紀八十年代很流行。那么今天這種“矩陣”讓一個公司看上去更像是一系列好萊塢電影片場，人們帶著自己的技能和專長來到這里，加入一個個“計劃”或者“小組”或者“項目”直至工作完成。他們會學習，公司也會調(diào)整，不斷轉(zhuǎn)移到新小組中。
盡管現(xiàn)在公司仍然有高層管理人員，但領導現(xiàn)在也已經(jīng)成為了一種“團隊運動”，領導人員必須激勵和調(diào)整團隊，也必須善于把不同的團隊結合在一起，共享信息。
斯坦利·麥克里斯特爾將軍在其《團隊中的團隊》一書中描述了這種組織架構是如何在伊拉克戰(zhàn)爭中幫到了美國軍隊。他必須打散原有的職能結構，建立團隊，對團隊領導人進行授權，并建立數(shù)字信息中心來幫助團隊進行協(xié)調(diào)。“分布式協(xié)調(diào)作戰(zhàn)”幾乎在每一家受訪公司里面都有發(fā)生，但是人才和人力資源實踐仍然跟不上。
二、領導：比以往任何時候都重要
如趨勢圖所示，公司所面臨的第二大議題就是團隊的領導——與2015年的研究相比，它占到了更重要的地位。90%的受訪公司把領導力列為一個重要的問題，將其列為“迫切”的比例也上升到了三分之二。
為什么領導如此重要?答案很簡單，今天所需要的領導一定要是機敏的，他們必須學習很快，而且能夠串聯(lián)起整個組織。客服團隊、銷售團隊、或者營銷團隊通常由公司中層干部領導，他們中大部分都是在工作中成長起來的。他們必須具有來自實踐的管理技能，而且既要能領導本團隊，也能跨團隊交互工作。這一套管理技能在舊式的層級組織中并不常見。
去年秋天我同一家快速增長的印度公司CEO有過一番交談，他講得非常清楚：
“我們這里不再有總經(jīng)理這個職位了。如果領導者不能發(fā)揮作用，只是個甩手大掌柜，我就不需要他們。信息很容易就從一個團隊流到另一個團隊，一個城市到另外一個城市。我不需要中層的經(jīng)理們做出報告，告訴我什么時候某個團隊落后了，或者有什么問題發(fā)生。”
在他這種情況，公司商業(yè)活動圍繞著數(shù)據(jù)信息中心、共享目標和移動平臺來開展，使得員工們能即時溝通和共享信息。在大部分公司，此類基礎設施還在建設中。因此從“層級”到“網(wǎng)絡”的轉(zhuǎn)變是確實正在發(fā)生的事情。
三、文化：戰(zhàn)略、執(zhí)行和聯(lián)盟的核心
新型組織最大的一個推動因素就是公司對企業(yè)文化、員工敬業(yè)度、學習能力和信息反饋的渴求。第三和第四重要趨勢是文化(86%列為重要)和敬業(yè)度(85%列為重要)
這完全說得通。千禧一代在勞動力中占超過50%的比例(在很多國家甚至更高)。他們在工作中尋求使命和價值。當他們在小團隊中工作時，他們需要一個共享的文化來確保戰(zhàn)略、項目和服從能夠一以貫之。比如我們做了很多服從項目的研究，表明建立一種服從文化遠比交給人們工具和程序，要求他們聽命行事有效。
什么是文化?如何衡量和管理它?這個話題縈繞在世界上很多CEO、投資者和商業(yè)領袖的心頭。我們的研究試圖揭開建立出色企業(yè)文化的秘密，而且我會鼓勵你讀一下“塑造文化，驅(qū)動戰(zhàn)略”這一節(jié)或者讀一下《為什么文化是商業(yè)中最熱門的話題》這篇文章。它們能夠幫助你了解一些定義、監(jiān)控、貫徹文化的方式。除文化外，員工敬業(yè)度同樣很迫切。
正如我們?nèi)ツ甑膱蟾�，以及《無法抗拒的組織》中寫道的那樣，今天的員工工作起來更像是“志愿者”，而不像是契約工或者雇員。他們總是很忙，經(jīng)�？雌饋硐袷且还ぷ鲏嚎逡粯�。他們積極使用社交網(wǎng)絡(可以瀏覽新工作和獲得工作機會)，公開分享關于公司和老板的信息。如果他們沒有受到激勵，也不敬業(yè)，他們就會離開。你會發(fā)現(xiàn)偌大一個公司只能低效運行，或者為客戶提供的服務參差不齊。
四、參與度：永遠在路上
今天的員工敬業(yè)問題就是我們必須建立一個“永遠在路上”的傾聽程序。該程序可以傳遞信息反饋和員工疑問，讓領導能快速發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，最終提高員工的生產(chǎn)力，使其更契合企業(yè)文化，更努力工作。
這一重要趨勢已經(jīng)席卷世界各地的人力資源部門。我最近同一家大保險公司交流過，他們正通過一個新的集成系統(tǒng)來查看員工敬業(yè)度數(shù)據(jù)、員工滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)、離職調(diào)查、業(yè)績評級以及工作流動性等等。他們期望通過這個新的平臺來快速深入地理解公司的運營問題，幫助他們制定更好的員工福利和獎勵系統(tǒng)，比以往更快地發(fā)現(xiàn)管理上面臨的問題。
企業(yè)文化和員工敬業(yè)度之間存在什么聯(lián)系?很多公司經(jīng)常會混淆這兩個概念，我們研究表明他們確實存在緊密的關系，但是它們畢竟是不同的概念。
如果你花費時間來定義和調(diào)整你的企業(yè)文化，你就會有一整套工具來評估和管理你的員工敬業(yè)度。這些人力資源管理方面的新實踐給你提供了一個儀表盤和一整套調(diào)整工具，以確保遍布全球的團隊網(wǎng)絡運轉(zhuǎn)良好。
五、學習： 組織的新動力
學習這一話題被84%的受訪公司列為重要，緊迫程度比去年增加10%
我們的研究表明了兩項重要改變:
首先，在今天，學習是員工的一項權利，所以公司必須使工作具有豐富的學習體驗，讓員工能持續(xù)進行自我訓練和自我教育。從2015年起，采用慕課和高級視頻課程的企業(yè)翻了一番還多，公司培訓部門也從“培訓教育”轉(zhuǎn)向“工作中的學習體驗建設”。
其次，還有一種重要趨勢，即注重職業(yè)生涯發(fā)展、專業(yè)發(fā)展以及勞動力技能提高。就像我喜歡描述的那樣，今天的學習曲線就是賺錢曲線。所有能提供成長和發(fā)展機會的公司都不愁沒有人來。
世界范圍內(nèi)人們都渴求能提高自己的技能，這迫使優(yōu)秀公司提供職業(yè)技能培訓、技術教育以及職業(yè)生涯發(fā)展，以吸引好的人才。比如現(xiàn)在大零售商正為小時工提供學費報銷，早期職業(yè)管理項目現(xiàn)在又重新流行了開來。
在今天的“團隊網(wǎng)絡”式組織中，技能和能力是成功的關鍵。當我們提供一種貫穿員工職業(yè)生涯的“永遠在路上”，與工作高度相關的學習體驗時，公司學習產(chǎn)業(yè)也正在嘗試適應。
六、思維設計占據(jù)中心地位
這種新組織通過共同目標和以團隊為中心的架構為員工賦權。為了幫助人們完成工作，它必須得到精心設計。這就是為什么我們認為接下來的趨勢就是，人們會對設計思維產(chǎn)生巨大的興趣：在人力資源、學習、績效管理以及整體工作體驗方面，設計思維有著巨大應用。
正如我在近期的文章《基于人的人力資源》中所寫到的那樣，今天員工們在工作中不僅僅做對他們最有利的事情—他們也是人類，所以我們需要多方努力，把工作變得更簡單，更容易，也更有利于員工發(fā)展。這就意味著，我們要用全新的方法來設計人力資源、學習項目和人才項目，一切著眼點于簡化，聚焦于重要事項，運用移動應用，關鍵是設計要以員工為中心。舊式的那種從招聘、入職、到績效管理或職業(yè)發(fā)展，頭尾相接的工作程序正在慢慢成為過去�，F(xiàn)在，我們會考察每位員工在公司中的作用，然后為其提供“量身設計的體驗”，幫助他們學習進步。
七、管理思想必須進化
伴隨著組織架構和人才實踐的變化，管理思想也發(fā)生了重大改變。大約每十年，我們就需要重新思考一下管理是如何運作的�，F(xiàn)在我們即將進入一個新的時代。
今天，如下圖所示，我們不再把管理人員看作是“國王”，相反應該看作是促進者、戰(zhàn)略家和團隊領導者，他們能對團隊進行激勵和賦權，使其走向成功。這個新的理念在過去幾年中已經(jīng)成為管理書籍和實踐的基礎，它來自于這樣一個認識：在今天，那種舊式的層級領導模式已經(jīng)不起作用了。
這個變化有多重含義：高效的領導人做了什么，應當把誰提升到管理層，以及我們?nèi)绾卧O計獎勵和調(diào)整系統(tǒng)來幫助領導者做出自己的貢獻。但是這個變化的最大的一個特征就是再造績效管理的大趨勢。
人們一直在問我：“我們?nèi)绾卧僭炜冃Ч芾?”我就告訴他們：“想一想你要如何再造管理?”
舊式的年度評估已經(jīng)成為過去，應代之以一種更開放、透明、“永遠在路上”的管理流程。我們的研究表明，有超過70%的公司正在簡化這一過程。我們看到了巨大的變化：從過去的“強制排名”和“數(shù)字評分”轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌墓芾碛媱�，能夠促進信息反饋，鼓勵輔導，且根據(jù)貢獻對人進行評價，而不限于個別數(shù)字指標或計劃目標。
作為團隊和網(wǎng)絡的領導者，我們必須作出改進，讓員工團結在一起，幫助他們發(fā)展，還要關注入職(員工定期轉(zhuǎn)換團隊)、工作生活的平衡、職業(yè)轉(zhuǎn)換管理、福利等問題。今天，這些人力資源方面的新做法非常熱門。因為公司都意識到，如果我們不能幫助員工在團隊正常工作，順利從一個團隊轉(zhuǎn)到另外一個團隊且保持身心健康，那我們的公司就不能運作。
八、扔掉組織結構圖：幫助員工建立職業(yè)生涯
你可能會問：這個新組織也需要一個組織結構圖吧?當然人們需要知道一個公司是如何組織的，誰來負責，負責什么，去那里獲得信息和決定。但是我們的研究表明，越來越多的公司開始放棄組織結構圖。因為現(xiàn)在公司更像是以團隊運動或者咨詢公司的模式來運營，而不是過去那種自上而下的官僚式管理。我們今天真正需要的是公司的“網(wǎng)絡分析”(這門學科叫ONA)，它能告訴我們誰來提出主張，主張什么，而不管他們在哪里工作。(我相信，當我們學習網(wǎng)絡模式管理時，對于人力資源和企業(yè)管理來說，組織網(wǎng)絡分析都是一項重要的新趨勢和有價值的工具。)
我來舉一個例子。最近我們和一家著名的大型科技公司花了一天時間來重新設計他們的職業(yè)發(fā)展項目，以尋求改變公司文化，讓公司更具創(chuàng)新創(chuàng)意，技術也更精進。交談了幾個小時之后，我們發(fā)現(xiàn)他們面臨的一個最大的.問題就是“職務頭銜”以及“職務級別’. 公司已發(fā)展出這樣一種企業(yè)文化：不晉則退，以至于員工無法轉(zhuǎn)移到重要的新崗位上(其中很多都有很強的戰(zhàn)略性)，因為他們覺得這算不上“升職”，而且不會“提高自己的級別”。
數(shù)十年來，這種想法在世界各地已經(jīng)成為慣例。我們必須摒棄它。在今天數(shù)字化的工作環(huán)境下，一個人只要有技能，有激情，能通過網(wǎng)絡關系做亟待解決的事情，他的價值可以非常高。我們?yōu)槭裁催�要懲罰或者限制一個人的成長，并告訴他們只有向“上”升遷才能在公司有所發(fā)展呢?
經(jīng)過這次研討，我們認為HIPO(高潛質(zhì))的整個想法完全過時了。我們必須通過橫向計劃和角色、持續(xù)發(fā)展以及挑戰(zhàn)性的工作讓每個人都得到成長。是的，層級依然存在，但是我們可能只需要5到6個級別，而不是現(xiàn)在的30到40個極其細密的級別。
九、人員分析方面的增長以及數(shù)字化人力資源管理的出現(xiàn)
現(xiàn)在我們來談最后兩個趨勢：人員分析以及我們稱之為“數(shù)字化人力資源管理”的出現(xiàn)。人員分析，這一去年被我們冠之以“堅持中立”標簽的學科已經(jīng)開始受到歡迎。今年這一學科更加成熟了。盡管還有許多工作要做，但是這一重要的新興學科已經(jīng)應用到了人力資源管理和商業(yè)活動中。(小編注：從GHR公開課《用數(shù)據(jù)驅(qū)動人力資源效能提升》的火爆程度也可看出這個趨勢，2015年4月推出至今已在全國巡回13場，阿里巴巴、華為、百度、宜家、攜程、新東方、華潤、浦發(fā)銀行、中國中車等企業(yè)HR團隊都參加了學習，并有GE、施耐德等引進內(nèi)訓。)
我在人員分析領域工作過多年，得到的一個體會就是：我們已經(jīng)到了“曲線的拐點”，而且，今年的增長速度會大幅度提高。
如果沒有對整體的人力資源科學進行認真研究的話，我們也不會寫這篇報告。只要看一看公司所面臨的這些管理、架構、人才以及領導等問題，就會發(fā)現(xiàn)人力資源也在經(jīng)歷著數(shù)字化所帶來的顛覆。云計算徹底改變了我們購買人力資源軟件和建設人力資源平臺的方式，同時我們設計和構建人力資源解決方案的方式則發(fā)生了更大的變化。
如同我們所稱呼的那樣，數(shù)字化人力資源管理聚焦于構建人力資源管理解決方案。這些解決方案來自于實踐經(jīng)驗，為移動應用設計，依托設計思維和行為經(jīng)濟學，可以幫助人們更好地完成工作。我們正在促使人力資源管理的關注焦點從“過程“和“項目”轉(zhuǎn)移到“戰(zhàn)略”和“解決方案”上面去，以幫助人們完成工作。這意味著，人力資源部門必須理解和學習如何建立信息反饋、輔導、目標設定以及發(fā)展計劃，要使它們看起來如APP一樣易用，并能融入到工作環(huán)境之中。
數(shù)字化人力資源管理不只是使用新科技的一種方式，更是我們?yōu)閼獙σ粋�全新工作世界所做的下一波努力。這是獲得人力資源解決方案的一種新方法，其理論基礎在于人員分析理論和行為經(jīng)濟學理論。它反映了了新的工作模式、新的領導角色以及人們在對等基礎上共同工作的方式。研究過程中，我們開發(fā)出了一套案例研究，未來幾個月里，我們會更多地談一下這個新的世界。
順便提一下，人力資源管理軟件提供者們所面臨的一個新的挑戰(zhàn)，就是要建立一個系統(tǒng)來推動團隊的動態(tài)發(fā)展。思科的人才與發(fā)展部門領導 Ashley Goodall相信在任何時候，他所在的公司都有三萬多個團隊，而且人員不停地在團隊之間流動。人力資源管理軟件供應商必須開發(fā)一種工具，來應對總是處于變動中的團隊，以便我們調(diào)整目標，評估反饋信息，以及在動態(tài)的基礎上對領導者進行識別。
十、新組織：設計以人為本
當我回憶起那些為了完成研究所做的艱苦工作，并且理解了我們的發(fā)現(xiàn)時，我還有最后一個想法。我們在研究中所提出并描述的新型組織不僅僅是技術創(chuàng)造、一個顛覆性的改變或者僅僅是出于千禧一代的迫切需求。
事實遠不止于此——這是從作為機構的公司到作為人的集合的公司的轉(zhuǎn)變：公司的運作方式應當以人為本，以一種讓人們愿意工作的方式來運營。
我們提出的新型組織和人才模式并不僅僅是時髦概念。對我們來說，它們?nèi)缤艘粯幼匀�。在我研究的過程中，我發(fā)現(xiàn)了很多研究表明我們?nèi)祟愊矚g溝通、協(xié)作、以結成小組的方式來做事情。實際上我們是群居動物，我們很樂意成為大群體的一份子，與我們喜歡、尊重、過得開心的人建立緊密聯(lián)系。(谷歌剛剛發(fā)表了一個關于團體的研究表明，如果組織內(nèi)建立了信任、尊重和包容的氛圍，那它就能以最佳狀態(tài)運行。)
上世紀60年代的組織等級森嚴，很像工業(yè)組織。高管都擁有私人停車位、專屬衛(wèi)生間，他們的辦公室都鋪著厚厚的地毯，位于建筑的頂樓，擁有開闊的視野�，F(xiàn)在這一切看起來實在陳舊而又過時。是的，高管們總是喜歡權力和豪華的設施來補償自己的辛苦工作——但是到了今天，如果他們還想成功，就必須學習如何開發(fā)利用每一位員工、每一個團隊的能量，并弄明白如何把團隊網(wǎng)絡集合在一起，使其協(xié)調(diào)一致，來實現(xiàn)和滿足客戶和整個組織的需求。
想一想，是誰在真正在經(jīng)營你的公司? 一般來說，零售公司由商鋪經(jīng)理來運營;銷售團隊由銷售代表運作;消費品公司由產(chǎn)品負責人領導;咨詢公司由能力突出的咨詢?nèi)藛T運作;制造公司由工廠經(jīng)理管理;軟件和科技公司由工程師來領導。如果你為團隊賦權，讓他們放手工作，把他們凝聚在一起，你會發(fā)現(xiàn)，無論大小，你的公司都會興旺發(fā)達，以前所未有的速度成長。如果我“擁有它”，我就會喜歡它。這就是人性。因此這個新型組織的一個特點就是讓每一位員工“擁有自己的工作”，且以自己獨特的方式來做出貢獻。
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