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如何制定唯快不破的商業(yè)決策
論及產(chǎn)品的時候，速度和靈活性就是制勝的關(guān)鍵。速度不只對產(chǎn)品重要，對業(yè)務(wù)的其它層面也重要。那么如何制定唯快不破的商業(yè)決策?本文跟您分享相關(guān)內(nèi)容，希望你會喜歡。
我長久以來都相信著，速度是商業(yè)中的終極武器。其它條件相同的情況下，市場中最快的企業(yè)就會勝出。在你觀察的幾乎每一個行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者當中，速度即使不是它們唯一的決定性特征，也是它們的決定性特征之一。
速度在科技業(yè)之中，主要被視為產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)勢。“動作迅速、打破產(chǎn)品”的心理，意即：對于最小可行產(chǎn)品以及靈活發(fā)展的追求，因此才會存在。許多人會同意，論及產(chǎn)品的時候，速度和靈活性就是制勝的關(guān)鍵。
他們無法掌握的是，速度不只對產(chǎn)品重要;它對業(yè)務(wù)的其它層面也重要。谷歌是快速的。通用汽車是緩慢的。初創(chuàng)公司是快速的。大公司是緩慢的�？焖俸芮宄牡韧诹己�，但至于如何發(fā)展企業(yè)和職員，讓速度成為競爭上的強烈優(yōu)勢，卻少有文章論述。
我相信，速度就像運動和健康飲食一樣，都能夠成為一種習(xí)慣。
通過一次持續(xù)、積極的努力來發(fā)展這些好習(xí)慣，我們可以將身為創(chuàng)辦人、執(zhí)行人員和職員的我們，化身成為更快、更有效率的企業(yè)建造機器。除此之外，當一個團隊中有足夠的成員表現(xiàn)出這套習(xí)慣，而他們同時也被給予鼓勵、薪俸、升職以示獎勵的時候，企業(yè)本身就會加速。
“類別殺手”就是這么形成的。
那么，讓我們來分析一下。速度的元件是什么?仔細想想，所有的商業(yè)活動，實際上歸結(jié)于兩個簡單的事物：決策，以及執(zhí)行決策。你的成功，取決于你在這兩者之中如何發(fā)展速度成為習(xí)慣的能力。
決策
當下激烈地執(zhí)行的好決策，勝過下周的一個完美決策。
這段話是喬治·巴頓(George Patton)將軍說的，而我絕對同意這個說法。你是否記得，你上一次開會的時候，有人說道：“我們在離開房間之前，就要做出這個決策”嗎?那種感覺很棒吧?你會不會想要擁抱那個人一下?
決策和重新決策的過程，會在企業(yè)中浪費很多時間。重點是：什么時候決策，比做什么決策更為重要。
如果你習(xí)慣上會在決策過程開始的時候，考慮該項決策值得花多少時間和精力、誰需要參與決策過程、以及什么時候會得到答案，那么，你就已經(jīng)發(fā)展到了速度的第一個重要能力。
這并不意味著所有的決策都必須迅速地做。有些決策，比其它決策更為復(fù)雜或關(guān)鍵。你可能有義務(wù)等待更多的資料。有些決策不容易逆轉(zhuǎn)，又有些決策若是選擇不當，可能會造成太大的破壞。最重要的是，有些決策未必需要立刻做出，也能維持下游的速度。
一開始就決定什么時候要決策，是一種又高深又有力的改變;它能使一切都加速。
我在谷歌的那么多年里，時常看到埃里克·施密特(Eric Schmidt)利用這個方法來作決策，而他可能是不假思索地這么做。創(chuàng)始人拉里(譯注：拉里·佩奇，Larry Page)和謝爾蓋(譯注：謝爾蓋·布林，Sergey Brin)以前是(現(xiàn)在也是)非常有主見的領(lǐng)袖，而他們都會參與每一項重大的決策，因此，埃里克知道他不能單方面作出巨大的選擇。這可能會耽誤許多事物，但是埃里克會確保他的決策都會在一個又實際又不失穩(wěn)固的特定時間之內(nèi)做出來。他以這種做法為作為自己的習(xí)慣，而這對谷歌來說，簡直是天壤之別。
如今，我們在Upstart是一間更小的公司，但是我們還是會一天數(shù)次做出關(guān)鍵的決策。我們持有一個深刻驅(qū)策我們的信念，那就是：快速的決策，遠遠勝過緩慢的決策，也完全勝過沒有決策。每一天，每一個小時，我們都會思考每一項決策有多重要，也會思考該項決策值得我們?nèi)セǘ嗌贂r間。有些決策值得我們花幾天去辯論與分析，但是絕大多數(shù)的決策，不值得我們花超過十分鐘。
內(nèi)化一個決策會有多永久性、致命性、或非致命性，非常重要。極少數(shù)的決策是不能復(fù)原的。
請注意，速度并不意味著一名領(lǐng)袖要自上而下地作出所有的決策。良好決策的藝術(shù)，需要你從團隊那里收集意見和觀點，然后邁向一個最終的決策，而決策的方式也要讓大家清楚知道，所有的意見已經(jīng)被聆聽。隨著我在事業(yè)中成長，我不再直接告訴別人我已經(jīng)擁有正確的答案，而是塑造并掌舵討論，以致達到一個結(jié)果。我不會將它稱為“建立共識”——你不會希望自己被共識挾持著——不過，別人的意見，能夠幫助你更快地達到正確的決策，同時擁有團隊的支持。
這不是對于草率決策的支持。我有時候可能會太過“全速前進”，而且我的聯(lián)合創(chuàng)始人安娜(譯注：安娜·康塞曼，Anna M. Counselman) 會說：“這是一項重大的決策。雖然我們認為我們知道該怎么做，但是我們再給它24小時的時間吧。”她利用這個智慧，曾經(jīng)多次救了我們一把。
懂得要什么時候結(jié)束辯論，并且作出決策，是一門藝術(shù)。許多領(lǐng)袖會在雙方有著很好的論點和高漲情緒的情況下，不愿意作出最后的決策。我們直覺上會希望團隊能夠自己達到正確的決策。但我發(fā)現(xiàn)，當人們聽到你即將接過棒子，為某項決策負起責任的時候，他們就會感到非常地放心。使用“首席執(zhí)行官的專有特權(quán)”——意即，作出最后決策的特權(quán)——不是你每天應(yīng)該做的事。只要你很少這么做，你其實可以讓你的職員更安心;除此之外，你可以堅定地決策，理性地解釋你的選擇，并堅持你的決策，以此博得更多的信任。
事實上，衡量你的團隊成員的安心程度，是一個很有幫助的尺度，讓你測量你的速度是否夠快。
當你看到人們有稍微的不安，并且感到被伸展的時候，你就會知道你的速度有夠快。但是，如果你的速度太快，你也會在他們的臉上看得到，而注意到這一點，也很重要。
我在谷歌的時候，拉里·佩奇非常善于迫使人們迅速地作出決策，以致團隊里的人感覺像是要把車子開下懸崖一般。他會盡量驅(qū)策決策過程，同時又不跨越人們不安的界限。他的本性就是要問：“為何不可?我們?yōu)槭裁床荒茏龅帽冗@樣更快?”，然后等著看人們是否會開始驚慌大喊。他實在是能夠團結(jié)大家來支持這個理論，就是：快速的決策，總是更好的，除非它是會致命的。
執(zhí)行決策
很多人會花很多時間來改善他們的生產(chǎn)力系統(tǒng)和待辦清單。不過，在一個團隊和業(yè)務(wù)的環(huán)境當中，盡速地執(zhí)行一項決策，是一個截然不同的概念。以下是我學(xué)到的如何有動力地執(zhí)行決策的方法。
質(zhì)疑期限
我那么多次看到會議后產(chǎn)生的計劃書和行動事項上沒有立下期限，總是會感到吃驚。即使有了期限，這些期限往往是人們利用思慮不周全的直覺為基礎(chǔ)，估計任務(wù)所需的時間而立下的。完成日期和時間，總會根據(jù)日升日落的部落般概念，而“明天”往往就是默認的答案。
不是所有的事物必須現(xiàn)在完成，但是對于過程中的關(guān)鍵事項，質(zhì)疑該事項的期限總是有用的。你只要問一道最簡單的問題：“這件事為什么不能更早完成?”有條有理地、可靠地、習(xí)慣性地問這道問題，對你的企業(yè)的速度可以有著深刻的影響。
這個策略，絕對是由個別的職員首先開始做起的，最好就是從那些能夠影響別人行為的高級職員做起。作為一名領(lǐng)袖，你會希望他們讓“我愛做的事”變成“我們愛做的事”。這就是概念變得根深蒂固的方式。我曾看到太多人總是不質(zhì)疑某項事物什么時候會完成，并且會假設(shè)它會立刻發(fā)生。這種事很少會發(fā)生。我也看到一些概念因為沒有固定的時間表而不了了之。
你不需要過于激進;你只需要一貫地回應(yīng)，今天比明天更好，而現(xiàn)在比六個小時后更好。
有一則好笑的故事，說的是有關(guān)我的老友薩比赫·汗(Sabih Khan)。我在蘋果公司當產(chǎn)品經(jīng)理的時候，他就在該公司的運營部門任職。2008年，中國的生產(chǎn)部出了狀況，因此，他就這個事件而和蒂姆·庫克(Tim Cook)進行會議。蒂姆說：“情況真的很糟糕。應(yīng)該要有人去到那里處理它。”過了30分鐘，討論已經(jīng)移到了其它的課題。蒂姆突然看著薩比赫，并問道：“你怎么還在這里?”薩比赫立刻離開了會議，連衣服也沒換，就直接開車到了舊金山機場，搭上了飛往中國的下一個航班。你可以打賭，那個問題解決得很快。
蠟燭總是在燃燒著。你需要領(lǐng)導(dǎo)人以那種迫切感，感受每一次討論，并將那種迫切感注入討論中。
辨認并移除依賴關(guān)系
跟立下期限同等重要的是，你必須找出圍繞每個行動事項的依賴關(guān)系。這可能是很明顯的，但是關(guān)鍵性的任務(wù)，應(yīng)該由你的團隊集體地徹底處理，以便加速所有下游的活動。那些可以等到后來才做的事，就必須先擱置一旁。最終，你不可以允許任何團隊人員慢條斯理地處理不重要的事，因為他們或許有可能提前某項不成則敗的事的期限。
這一切的絕大部分，就是確保人們不是在等待著彼此才能進行下一步驟。一個未經(jīng)訓(xùn)練的大腦，會很奇怪地回到處理順序活動的慣性——意即：在X、Y、Z發(fā)生之后，你要那么做，我才會這么做。你反而會希望人們并行地辦事。
即使沒有依賴關(guān)系存在的情況下，很多人還是會假設(shè)有依賴關(guān)系的存在。
我們要如何將順序的依賴關(guān)系化為并行的行動?身為一名首席執(zhí)行官，我會在一個過程的不同階段中插手，以便激烈地使事物加速。比方說，如果我們即將作出宣布，而時間就是關(guān)鍵的時候，我可能會插手，自己寫博文。我這么做，不是因為我的團隊做不到，而是我只是知道，這么做會更快，反正對內(nèi)容挑剔的人就是我。作為一名領(lǐng)袖，你的責任，就是辨認出依賴關(guān)系以及非依賴關(guān)系，然后視這個事項有多關(guān)鍵、何時到期，進而采取行動。
我一天之內(nèi)會有十次發(fā)現(xiàn)，我會在會議中坐著說：“我們不需要等待那件事，我們可以現(xiàn)在做這件事。”這種想法那么常見，只是人們必須更時常大聲將它說出來。
消除腦力開支
記得你曾在iTunes里頭下載很多歌曲的那個時期嗎?你要是想一次過購買整張專輯，下載就緩慢得很痛苦。你得等待一首歌曲下載完畢，其它的歌曲才能加速。工程也是這樣。有時候，一項工程那么復(fù)雜，感覺像是一次過下載六張專輯，使得一切都嘎然而止了。
我在谷歌參加過有關(guān)企業(yè)應(yīng)用程序身份對普通消費者谷歌身份的會議，次數(shù)多到數(shù)不清了。我們推出一項工程來解決這個問題，但是工程那么復(fù)雜，使得我們每次開會的時候，首30分鐘都是在重復(fù)上次會議發(fā)生的事。這樣的腦力開支，實在令人驚訝。
我就是這樣才學(xué)到，你若是能夠在工程中趁早打掉幾大塊，就能將剩下部分的開支減少90%。你應(yīng)該時時注意到這種機會。
很多時候，工程中最復(fù)雜的事，只是整個工程的一小部分。比方說，我們在Upstart 的業(yè)務(wù)，必須遵循許多條規(guī)。除非我們知道我們會依法得到批準，否則很多事情很難辦到，因此，我們曾花了很多時間圍繞著某件事物是否合法的問題。后來我們想，我們不如干脆就去請教律師，讓他們對我們說：“這些事要去做，這件事不要去做，你就會沒事。”我們這樣簡單地理解問題，大幅度減少了我們每次決策的腦力開支。
如果你能評估、取出并消除難題的復(fù)雜部分的話，每個人的生活就會更好過。我最�？吹降碾y題——包括在谷歌之內(nèi)——就是：人們會因為擔心創(chuàng)始人或者首席執(zhí)行官會在每一個環(huán)節(jié)中怎么想而舉棋不定。與其這么想，不如直接尋求他們的看法，以免你到頭來又要從頭做起。創(chuàng)始人的想法，就是典型的腦力開支。
正確地利用競爭
談?wù)撃愕母偁幷�，是一個添加迫切感很好的方法，但是你必須很小心。作為一名領(lǐng)袖，你的責任，就是確定你的團隊是因為驚慌失措而迅速行事，或者是他們似乎不夠偏執(zhí)。視答案而定，競爭是一個有用的工具。
在Upstart，我們經(jīng)常會說，我們努力這件事的當兒，競爭者也同樣在努力一個我們甚至不曉得的事物。因此，我們要保持警惕。許多人會說，你應(yīng)該不去理會競爭者，然而，承認競爭的存在，就是在激勵自己決定你的市場的步伐。
你可以選擇決定市場的步伐，或者應(yīng)對市場上的變化。先發(fā)制人的一方，就是所有人必須應(yīng)對的一方。
我們在推出谷歌企業(yè)應(yīng)用套件(Google Apps)的時候，是沖著微軟Office而來。后者有著主導(dǎo)性、壟斷性的業(yè)務(wù)所有權(quán)。我們思考著要如何做得不一樣，并且做得更好。定價的簡化，就是其中的一部分。我們推出的價位是每位職員每年50美元，相比較于微軟丟給你的怪誕20頁價格表。我們沒有為了價格應(yīng)該是45美元、50美元或55美元而煩惱——我想，我們只花了半小時決定這件事。我們只是要能夠告訴人們：“我們雖然不是免費的，但我們會是你做過最容易的決定。”這就是我們改變市場標準，并且將之強加在市場上的方式，讓大家都得應(yīng)對此舉。
為決策博取支持
科技業(yè)里幾乎不能閉門造車�；旧希阋坏┳鞒隽藳Q策，你就必須說服別人相信你是對的，然后讓他們以你的需求為優(yōu)先，勝過他們的范圍內(nèi)的其它事物。
要影響一個決策，首先必須意識到，你只是在和別人交涉。就算你是在博取一位供應(yīng)商或另一家公司的支持，首先也取決于一個人。既然如此，你就要著手了解這個人、他們的工作、他們的成功如何被衡量、他們所關(guān)心的事物、他們的其它優(yōu)先考量，等等。你之后要問自己：“你要如何幫助他們得到他們想要的事物，同時幫助自己得到你要的事物?”
我曾經(jīng)看過人們針對他人的自尊，以達到這個目的。你或許會跟他們說，你曾經(jīng)和另一個蠻快捷的競爭者合作，讓他們有動機去做得更快。我也曾經(jīng)看過人們通過針對人性尊嚴，以及誠實以對，以達到這個目的。你可能會說這樣的話：“我們這次工程，下了很大的賭注，所以真的需要你們作出成績來。”
不管你選擇了哪一條道路，你會想要以邏輯來支持你的論點。你應(yīng)該平靜地試著了解發(fā)生的事。我會傾向問許多這樣的問題：“可否幫助我了解某件事為什么需要那么長的時間?”要真正試著理解他們?yōu)槭裁慈绱诵惺�，也要明白他們�(nèi)绾悟v出時間來做該件事。如果他們的方法奏效的話，記得要向他們的老板表彰他們。
我會大大推薦這樣的做法，勝過強硬地將事情升級到那個人的經(jīng)理那里去，或者拿競爭者來壓他們。這樣反而不會幫助他們，他們也會因此而比較不愿為你服務(wù)。
你要如何讓別人顏面有光?你要如何讓他們滿足你的需求，同時讓他們成為自己公司里的贏家?
這一切，關(guān)系到讓所有的事物盡量迅速、盡量順利。當你感覺到一切開始緩慢下來的時候，你就要持續(xù)地發(fā)問。發(fā)問就是對付惰性最佳的武器。
為了在Upstart里頭使業(yè)務(wù)繼續(xù)運行，我會很迅速地問許多困難的問題，而其中大多數(shù)都和時間有關(guān)。我知道我們能很好地執(zhí)行任務(wù)，一般上也會在對的時間做對的事物，不過，我總是會質(zhì)疑某件事為什么要花那么一段時間。我們是否盡我們所能精明地辦事呢?
太多人相信速度是品質(zhì)的天敵。在某種程度上，他們是對的——你不能強求創(chuàng)新，而且有時候，才干需要有時間和自由才能旺盛。但是，在我的經(jīng)驗中，這是一件罕有之事。做得迅速和做得良好之間，未必是個絕對的權(quán)衡關(guān)系。不要讓自己或你的企業(yè)利用它作為一個虛假的盾牌或者失去動力的借口。你一旦這么做，你就會失去競爭上的優(yōu)勢。
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