變革之心讀后感范文
《變革之心》這本書是由美國作家約翰·科特編寫，全書以成功變革的8步驟為主線，以34個精選的案例故事為素材，向人們展示了一種成功的變革模式。下面是CN人才網為大家整理的變革之心讀后感范文，歡迎參考~
篇一：變革之心讀后感范文
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強緊迫感，可以說是深有體會，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。
其實這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認為：在進行大規(guī)模的變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略，結構，文化或是系統(tǒng)的問題(當然這些問題都是非常重要的)，而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變人們行為的一個重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領導一場變革。在成功的組織變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式(而不僅僅是改變思維的方式)，來觀察問題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進行變革的途徑，基本都是：分析-思考-變革的方式，因為他們認為只要通過大量的數據分析，以數據向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數據，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。
在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數據，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產品不滿意”)
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革的形成。
其實，在組織變革的過程中，都存在一個基本的問題，就是如何改變人的行為。
變革八步：
第一步：增強緊迫感，最核心問題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應該改變一下了。
第二步：建立指導團隊，核心問題是那些變革領導者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責任感。從而讓這個團隊來知道整個組織進行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變人們的行為，從而能夠為整個組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對那些只知道如何規(guī)劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導團隊必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級傳達的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動中。
第五步：授權行動，重點在于人們如何根據組織愿景來采取行動，因為對于有些員工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效, 在努力實現組織愿景的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進，直到實現愿景。
第八步.鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
篇二：變革之心讀后感范文
在閱讀了約翰。科特的著作-《變革之心》-后。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認為：必須要通過“心”去領導一場變革。在成功變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。閱讀此本書之前，本人認為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑，認為只要通過大量的數據分析，以數據向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數據，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。
萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產線開始投料，11月4日生產出合格產品，裝置開車成功。但是在裝置投產后，裝置經常出現故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長，萬華員工目睹并親身經歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術供應商合作。但是目睹了幾年的與其他技術供應商接觸的經過，讓大家切身感受到了，在這個產品上靠技術引進這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術引進變革為靠自主技術研發(fā)，在這條道路上我們萬華獲得了巨大的成功，目前MDI產品在全球范圍內有了舉足輕重的地位。
目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關鍵時期，需要進一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢?在經歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經走到極限了呢?這應當是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢?萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數據，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產品不滿意”)
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。
上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動�？铺卦凇蹲兏镏摹分袕娬{“本書從始至終都在談論情感對于大型變革的影響�！币驗樽兏锍晒Φ腵關鍵并不在變革的內容和流程上，而在變革之外的“心”上。
有句小品的經典結尾：海燕吶，你長長心吧。
我們可能一笑了之。
為什么要長心。
失戀的人會告訴你：愛過知情重;
醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。
考場失意的人會告訴你：書到用時方恨少;
失敗過的人會告訴你：事非經過不知難。
吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重復犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。
為了萬華美好的明天，我們萬華人都要擁有一顆變革的“心”
A.痛聲疾呼，為子孫后代著想，號召大家拿出決心和勇氣來
B.舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉變觀念
C.找尋合適的場景，給他們看以下圖片
答案不言自明，這是盧廣先生榮獲2009年尤金史密斯人道主義獎的系列攝影作品，相信每一個看到的人無不引發(fā)心靈上的強烈震撼，如果你是一方父母官，想必你會跳出原來的框框--上面一味要經濟增長，我有什么辦法，感受到進行一些改變的必要吧
這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序，就相對容易了。
篇三：變革之心讀后感范文
非常有幸地拿到約翰·P·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經典小故事所動情。當然不僅僅是因為約翰。P。科特是世界領導與變革權威第一人的地位，其更主要的貢獻就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨到地歸納與總結出的領導變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當今各個組織推動內部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實效而又不乏經典的變革指導。
“管理的本質就在于人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個組織文化衰落的創(chuàng)新，管理結構老化的創(chuàng)新。尤其是組織內人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創(chuàng)新。當外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時候，管理者必須持續(xù)地領導一個組織的變革。問題是，我們要領導一個怎樣的變革?我們要變革成什么?實施什么步驟來取得變革成果?領導變革的本質是什么?
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領導者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質，按實踐的活動規(guī)律進行管理。深入研究人性內心的真實活動需求，并進行相應的管理，而管理的方式與內容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。
變革的管理活動，就是要求領導正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么?變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產生這種感受并影響自己的內在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經歷的。這與看到的一些管理數據，進行分析思考所得出的結論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進一步證明了“少就是多”的原則。改變人們的行為要從人們的感受開始，變革就是要改變人們的情感，改變人們的原有習慣和行為，從而改變整個團隊。領導變革成功要從簡單開始，到簡單結束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應該具有自身的造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機能的造血機制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻自己的才能，實現自我價值，只有員工把變革當成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢?因而領導變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數人的權力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數認同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習慣并進而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經典小故事，處處體現出一種境界，面對現實真相是領導變革者的首要責任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進行深度溝通，充分授權并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現實的實踐而展開的，充分了解員工的內心感受和需求，了解組織內部各層員工的非權力狀況，體會員工對愿景的目標向往，是領導變革者需要關注的�；鶎訂T工非權力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產生于對領導團隊行為的認同與信任，產生于領導團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應該先清楚地了解組織內員工的內心感受、真實需求，應該以人們實踐活動規(guī)則為準，而不是單純的依靠命令、分析數據。
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