《重新定義團隊》讀后感范文

　　當細細地品讀完一本名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，何不寫一篇讀后感記錄下呢？想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編為大家收集的《重新定義團隊》讀后感范文，希望能夠幫助到大家。

《重新定義團隊》讀后感范文1

　　那天跟兩個同事出差，高架有點堵，估計也就是正好值機截止時間到機場，問了一句“值機了吧”，兩個人都說“嗯，值好了”，同事Z說“有電子登機牌”，到了機場，果然也就差不多登機，于是直奔安檢口，正此時，同事小Z說“等等”，去了自助值機處，結果讓去柜臺，去了柜臺回來，問細節(jié)，才知是選了位置而已，其他都沒有。哈哈，大家笑了一會兒，推薦了出差人士必用之APP。想想這個小法師也出了大幾個月差了，東南西北的奔波，也還是沒有積累到使用挺好的工具，感覺內部的交流分享還可以更好，忽然覺得這個也應該寫進部門員工手冊。又忽然想到正看的一本書里面的內容。

　　挺有趣的一本書，想看這本書是因為在什么地方看到一句話，說的是“讓員工與他們正在幫助的人見面是最有效的激勵因素，即使會面只有幾分鐘，此舉可為一個人的工作帶來非凡意義，勝過他們對職業(yè)生涯和金錢的渴求�！�—《重新定義團隊：谷歌如何工作》”。

　　作為金融服務業(yè)從業(yè)者，尤其是一個銷售，不知道是不是真的幫得到持有人，但至少一直在和各方伙伴們一起努力吧，回想這幾年萬里行的多次交流，個人確實有對這句話深深的認同。然后就特別想看看谷歌到底做了啥，這本書說了什么呢？

　　作者拉斯洛·博克是谷歌首席人才官，這哥們剛去谷歌的時候還為頭銜糾結過，他喜歡人力資源副總裁，給了他的是人力運營副總裁，糾結到做了約定半年后可以修改，結果有一哥們說了句“不錯”，他就算了。想想有點無語，細節(jié)無從了解，其實也不重要。這位老兄職業(yè)生涯非�；靵y的感覺，據(jù)說做過各種兼職，甚至當過群眾演員，一不小心進了麥肯錫，然后去了通用，20xx年加入谷歌。聊起當年的面試，他說到“當時招募他的人嘗試說服他不要穿西裝，因為沒人穿西裝，如果穿西裝會讓人以為不了解谷歌的企業(yè)文化”，跟大家的想象一樣吧，回想一下看到過的谷歌辦公環(huán)境的那些圖片，但是后來他又提到一段，說跟一個大佬學了一招，工作皮鞋要買兩雙換著穿，不然容易壞，說他執(zhí)行了，結果穿了很多年也沒壞，此處兩個收獲：一是原來谷歌要求穿皮鞋，二是想起了有小伙伴抱怨萬里行費鞋，建議買兩雙換著穿哈，哈哈

　　書中有意思的點不少，大家都對谷歌首頁經常事件性的改變字體結構等谷歌涂鴉有印象吧，那是始于1998年8月30日。據(jù)說這其實是創(chuàng)始人告訴大家他們去參加火人節(jié)了，沒人打理網站的請假通知而已。不過這個創(chuàng)意延續(xù)了下來，成為了有趣的創(chuàng)意表達方式。

　　他們還啟動過一個項目叫“氧氣項目”，最初是為了證明經理（應該就是中層干部的感覺）的存在沒有太大意義，但最后卻證明優(yōu)秀的經理很重要，“有一名好經理非常重要，就像呼吸一樣，如果我們能使經理變得更好，就好似一縷清新的空氣”，這個項目對谷歌產生了深遠影響。至于我開始提到的那句話，其實是想表達每個人都想要找到工作的意義，這一段的.講述讓我深有感觸；關于冠軍棒球隊的組建，其實是討論只聘用比你更優(yōu)秀的人，論述非常精彩，引發(fā)很多思考；助推章節(jié)提到了我們經�？吹摹端伎�，快與慢》，由此展開了一些案例和分析，方法和結論都很有趣，對我的工作亦有幫助；教訓那章寫的尤其好，有些事簡直無法想象會發(fā)生，但是想想身邊也許就有，不禁嘆息。

　　其他金句也還有很多：“你沒有第二次機會給人留下第一印象”、“目標不僅可以提升幸福感，還能提高生產效率”、“如果你相信員工，就不必害怕與他們分享信息”、“經受考驗的時候，文化最為重要”、“將最優(yōu)秀的人放到顯微鏡下觀察”、“精心籌劃卻遭受的失敗同樣要獎勵”、“不管什么壞掉了，修好”……

　　最后，作者給出了實現(xiàn)團隊和工作場所改變的十步：賦予工作意義、相信員工、只聘用比你優(yōu)秀的人、不要將職業(yè)發(fā)展和管理績效混為一談、關注團隊的兩端——最優(yōu)員工和最差員工、既要節(jié)儉也要慷慨、不公平薪酬、助推、管理日益提升的期望、享受！再回到第一條，周而復始。

　　嗯，團隊，重新定義！

《重新定義團隊》讀后感范文2

　　今天有幸讀到了姑且稱之為“谷歌心靈雞湯三部曲“之一的《重新定義團隊》，自我感覺受益匪淺，對自己固有的工作經驗及管理方式方法給予了巨大的沖擊，但細細想來不禁又暗暗嘆服，略談兩點與大家分享。

　　1、打造學習型組織

　　傳統(tǒng)公司的自行組織的培訓中，因為多數(shù)培訓目標沒有足夠的針對性，授課的人不合適，評測的方式也不恰當，故導致培訓效果不佳甚至于毫無作用。本書給我們提供了較好的解決方法：要學得精�？v觀國內外，不管是音樂家還是醫(yī)生、運動員等等，要取得非凡的成績，他們都需要將自身業(yè)務的每個“動作“分解、細化，并不斷重復，在重復發(fā)現(xiàn)微小差異并逐步調整、優(yōu)化、精益求精。因此，在我們進行員工培訓時，是否也可以每次培訓較少的、實用性更強的、更關鍵的內容，以提高培訓效果。

　　從內部選出優(yōu)秀的員工做講師。在每個團隊中或多或少的都存在一些工作中各個方面的專家，有本專業(yè)也可能是非本專業(yè)的，并且這些來自于員工內部的講師相對于外部的培訓經理和咨詢師，對公司、團隊及員工更了解，也更接地氣，此所謂高手在民間。因此，相對于理論知識豐富但缺乏實踐經驗的.學者、專業(yè)培訓師或咨詢師來講，來自于公司內部的講師講課也許會更有效。

　　2、打造幸福公司

　　從本質將幸福公司就是以人為本的公司。在公司中充滿了微笑、和諧、互助。

　　在谷歌，經理不能獨自做出聘用決定，也不允許未經共同決策便做出薪酬調整和升職決定。管理者的目的不再是懲罰或獎勵，而是服務于團隊，服務于員工，是幫助員工解決困難，把員工看成是企業(yè)的主人翁，而不是把他們當成機器。當然，公司信任了員工，給員工充分的授權，讓員工有主人翁的感覺，為員工提供工作之外的學習機會，員工才能更情愿發(fā)揮自己的斗志和能力，公司的業(yè)績才能得到根本性的提升。

　　在谷歌，進行團隊、公司決策時，依靠的是數(shù)據(jù)而不是經理的想法。經理從負責提供直覺的人轉變?yōu)樗褜ふ嫦嗟囊龑д�，每個決定都利用數(shù)據(jù)——證據(jù)——規(guī)避流言、偏見和剛愎自用，相比獨斷專行，如此才能更接近真實。同時，在決定員工升遷時，谷歌采用了開放的模式，再此模式下：員工與高層人員的關系對升職只有很小的影響；在公司的分工或所負責的產品領域或部門與升職無關；建設性的而非原則性的不好的反饋意見并不會影響員工的升遷；員工工作的地理位置不會影響是否升職。并利用開放的平臺，反復宣傳升職流程，用事實、用數(shù)據(jù)說話，并讓所有人都能隨意獲取這些數(shù)據(jù)，而不是耍政治手腕。讓員工真正體會到公平、公正的團隊氛圍，使員工可以舒暢的工作。

　　除了限制領導者的一些傳統(tǒng)權力和依靠事實做決定之外，谷歌還給予了員工異乎尋常的自由度，鼓勵員工去塑造他們自己的工作和公司。谷歌的工程師每周可以有20%的時間用于研究自己感興趣的日常工作之外但可能與谷歌公司有關聯(lián)的項目。如此來充分調動員工的創(chuàng)意激情，發(fā)揮員工的工作熱情。

　　在互聯(lián)網的時代，地球變的越來越小，世界上最有才華的一批人，其流動性越來越大。這些創(chuàng)意十足的精英們，期望的是在高自由度、高幸福感的企業(yè)中工作。從某方面將，是否能夠打造可以吸引全球最優(yōu)秀的人才的工作氛圍，將是21世紀高新技術企業(yè)能否實現(xiàn)顛覆性發(fā)展的前提。

　　此外，本書向我們灌輸了很多新的理念，甚至于在末章，作者與我們分享了如何建設高自由度、高績效團隊的十個步驟。當然，等待我們思考并在工作中實施的也很多很多，雖然因東西方文化的差異，書中的理念可能在實際實施中會稍有不同，但此書也許就是我們通往極樂天堂，實現(xiàn)自我的一條捷徑。

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