生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位三位一體調(diào)研報(bào)告范文
一、“三位一體”體系建設(shè)情況
自2015年以來(lái)積極接應(yīng)總部“三位一體”預(yù)算考核資源配置體系建設(shè)工作要求，強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向，踐行“有利潤(rùn)的收入，有現(xiàn)金的利潤(rùn)”，回現(xiàn)服務(wù)收入、現(xiàn)金利潤(rùn)全面完成總部預(yù)算考核目標(biāo)，應(yīng)收賬款占收比持續(xù)下降，自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正質(zhì)量穩(wěn)步提升，預(yù)算執(zhí)行的均衡性和穩(wěn)健性更加優(yōu)化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展質(zhì)量得到持續(xù)改善。
各專(zhuān)業(yè)公司按照省公司關(guān)于“三位一體”預(yù)算考核資源配置體系建設(shè)工作的推進(jìn)要求，突出能力導(dǎo)向和現(xiàn)金流導(dǎo)向，不斷加大市場(chǎng)開(kāi)拓力度，搶抓機(jī)遇，擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)份額，強(qiáng)化項(xiàng)目交付能力，新簽合同占比不斷提升，應(yīng)收賬款回收取得顯著成效。通過(guò)積極探索和機(jī)制創(chuàng)新，資源向一線傾斜，提高了基層員工的價(jià)值創(chuàng)造能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、凈利潤(rùn)含金量得到逐步提升，為公司持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。
2018年，公司將進(jìn)一步接應(yīng)總部“預(yù)算指引、資源配置和績(jī)效考核”的三位一體預(yù)算考核資源配置體系建設(shè)的新要求，繼續(xù)堅(jiān)持“價(jià)值引領(lǐng)、穩(wěn)中求進(jìn)、有效益發(fā)展”的總體思路，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)公司對(duì)分公司的逐級(jí)落實(shí)，通過(guò)“三位一體”體系引導(dǎo)各級(jí)管理者建立以效益和現(xiàn)金流為核心的業(yè)績(jī)觀，激發(fā)生產(chǎn)單元的活力。
二、現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)制度的弊端
最近幾年，公司為了適應(yīng)新形勢(shì)和新任務(wù)的要求，積極推進(jìn)“三位一體”的考評(píng)體系，希望可以調(diào)動(dòng)職工履職盡責(zé)、干事創(chuàng)業(yè)的主動(dòng)性和積極性。但是因?yàn)榭荚u(píng)體系不夠完善，所以，導(dǎo)致在預(yù)算指引、資源配置以及績(jī)效考核方面還存在諸多不足之處，需要一一的進(jìn)行改進(jìn)。
三、落實(shí)考評(píng)執(zhí)行情況的措施
�。ㄒ唬╊A(yù)算指引
當(dāng)然，在預(yù)算指引中，還需要與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持相互的一致：
第一，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該同公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持相互一致，同目標(biāo)定位相互的匹配。常用的預(yù)算指標(biāo)有收入用R表示。假設(shè)公司選擇的預(yù)算指標(biāo)是收入R，為引人市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，需要合理設(shè)定不同范圍的收入目標(biāo)。設(shè)定方式主要采用分段式確定，如設(shè)定基本收人目標(biāo)R0、挑戰(zhàn)目標(biāo)R2，一般來(lái)說(shuō)，R0要保證公司基本目標(biāo)的完成，其獲得的資源也處于較低水平，若目標(biāo)完成，其業(yè)績(jī)薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；R2要具有一定的挑戰(zhàn)性，其獲得資源更多的`來(lái)自于R2增量，若目標(biāo)完成，其業(yè)績(jī)薪酬會(huì)有一個(gè)較大幅度地增長(zhǎng)。
第二，做好動(dòng)態(tài)彈性預(yù)算調(diào)整管控機(jī)制的建立與優(yōu)化。按照公司預(yù)算管理以及目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)溝通結(jié)果下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)收人超預(yù)算的分公司，認(rèn)購(gòu)值低于R2的按照65%增加可控成本，認(rèn)購(gòu)值等于或大于R2的分公司按照85%增加可控成本；對(duì)未完成收人預(yù)算的分公司統(tǒng)一按照85%的比重扣減可控成本預(yù)算。
（二）資源配置
第一，資源配置要與分段式預(yù)算目標(biāo)掛鉤。分段式資源激勵(lì)配置是以增量收人認(rèn)購(gòu)和收人市場(chǎng)份額提升目標(biāo)認(rèn)購(gòu)為引領(lǐng)，實(shí)施存量收人定額配置，增量收入分段激勵(lì)增配的制度，突出“高認(rèn)領(lǐng)高配置、低認(rèn)領(lǐng)少配置”的資源配置思路。
具體分段為：認(rèn)領(lǐng)R0，付現(xiàn)成本配置=存量收入*基本定額；R0-增量部分：增配成本=ΔR*60%*增量份額配置系數(shù)；Ra0-R2部分：增配成本=ΔR*85%x增量份額配置系數(shù)；大于R2部分：增配成本=ΔR*100%*增量份額配置系數(shù)。通過(guò)設(shè)置增量收人份額管控資源配置激勵(lì)系數(shù)，優(yōu)化“基于份額提升導(dǎo)向”的配置資源模型。充分體現(xiàn)了凈增收人市場(chǎng)份額越高，提升越快，收人增量認(rèn)購(gòu)目標(biāo)越多，資源配置比例越高的市場(chǎng)化資源配置思路。
�。ㄈ┛�(jī)效考核
在績(jī)效考慮之中，應(yīng)該堅(jiān)持簡(jiǎn)單易行的考評(píng)原則，能夠致力于上下銜接、科學(xué)合理、方便考核與鼓勁的指標(biāo)體系建設(shè)，將績(jī)效管理指揮棒以及風(fēng)向標(biāo)的導(dǎo)向作用完全發(fā)揮出來(lái)。
第一，客觀公正的考評(píng)模式。堅(jiān)持“實(shí)地考評(píng)”和“網(wǎng)上考評(píng)”相互結(jié)合的模式。
第二，采用公開(kāi)透明的考評(píng)手段。在任何一項(xiàng)管理工作中，公開(kāi)透明都極為重要。公司充分利用了監(jiān)督管理系統(tǒng)，積極開(kāi)展質(zhì)量、教育以及監(jiān)督等方面的考評(píng)，力求能夠提升考評(píng)的水平。
第三，完善績(jī)效系數(shù)。公司根據(jù)各分公司、直管項(xiàng)目部當(dāng)年收入、利潤(rùn)預(yù)算數(shù)（考慮歷史原因）在同級(jí)單位中的相應(yīng)占比計(jì)算其綜合貢獻(xiàn)率R，并依據(jù)綜合貢獻(xiàn)率R確定績(jī)效系數(shù)。
綜合貢獻(xiàn)率（R）=收入貢獻(xiàn)率×30%+利潤(rùn)貢獻(xiàn)率×70%
收入貢獻(xiàn)率=（本單位當(dāng)年收入預(yù)算數(shù)/各單位當(dāng)年收入預(yù)算總額）×100%
利潤(rùn)貢獻(xiàn)率=（本單位當(dāng)年利潤(rùn)預(yù)算數(shù)/各單位當(dāng)年利潤(rùn)預(yù)算總額）×100%
通過(guò)績(jī)效系數(shù)的完善，也希望能夠讓績(jī)效考核更加明確。
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